segunda-feira, 23 de maio de 2011

Confiabilidade na Gestão Estratégica



Por:  Claudio Spanó
Desde a Primeira Revolução Industrial, o avanço tecnológico passou a atingir um ritmo bastante acelerado e isso se intensificou a partir da Segunda Revolução Industrial, entre meados do século 19 e meados do século 20, quando diversos produtos e equipamentos passaram a ser produzidos e comercializados: avião, automóvel, telefone, televisor e rádio.
Com a Tecnologia da Informação, novos processos foram aplicados no desenvolvimento de produtos e equipamentos, controlados por sistemas e robôs, quase perfeitos. Mas as mudanças que caracterizam a Terceira Revolução Industrial vão muito além das transformações industriais.
Hoje, não basta que uma empresa seja dominante no seu mercado de atuação. O surgimento de novas companhias e marcas mais inovadoras tem tirado a dominância de mercado dessas empresas. O Chief Executive Officer (CEO) tem de estar pronto para comandar processos de inovação dentro de empresas grandes, onde as decisões normalmente são mais lentas. O grande esforço deve partir do principal executivo. As melhorias na gestão dos processos devem estar na agenda estratégica do CEO.

Para manter a competitividade, as empresas são constantemente desafiadas a buscar diversas soluções para medir, controlar, corrigir e melhorar as falhas de seus processos, com o objetivo de monitorar de forma eficaz as variáveis internas de seu negócio, aprimorar seus produtos e serviços e aumentar sua participação em setores-alvo. 

A Engenharia da Confiabilidade pode ser uma peça chave para o processo de gestão, permitindo especificar, projetar, testar e demonstrar a performance de vida de equipamentos, produtos, sistemas e linhas de processos.

A partir das informações obtidas com as análises de confiabilidade, é possível avaliar o impacto financeiro dos processos, evitando gastos desnecessários e promovendo melhorias na vida dos produtos e equipamentos.

O papel da Engenharia da Confiabilidade na gestão estratégica possui grande importância e impacta nas principais decisões das grandes empresas. Para apresentar os impactos e benefícios das decisões estratégicas, é interessante dividir o assunto em duas aplicações distintas: aplicação na Manutenção e Linhas de Processo e aplicação no Desenvolvimento de Produtos.

Manutenção e Linhas de Processo

A partir de análises de dados feitas com o apoio de metodologias (RAM, RCM, RCA, LDA), é possível avaliar os benefícios em plantas existentes ou em projetos de novas plantas. Estes benefícios incluem:
  • Determinar a confiabilidade e disponibilidade da planta e seus ativos;
  • Determinar a capacidade produtiva atual e simulação de cenários alternativos – otimizações;
  • Determinar os planos de manutenção de forma estruturada – reduções de até 75% na quantidade de planos*;
  • Definir as políticas de manutenção – redução de até 20% dos custos anuais*;
  • Definir os estoques de reposição – redução de até 30% dos custos anuais*;
  • Reduzir em até 20% o valor do prêmio do seguro patrimonial.
  • Apoiar a decisão para investimentos em novos ativos.
O serviço de manutenção das empresas brasileiras tem evoluído bastante em setores como petroquímico, mineração, geração e transmissão de energia e papel e celulose, que conhecem mais da confiabilidade dos produtos que utilizam, do que os próprios fabricantes que as desenvolveram.
Com a aplicação da Engenharia da Confiabilidade nas áreas de manutenção e processos é possível analisar e monitorar a confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade de sistemas para otimizar as manutenções preventivas, preditivas, intervalos de inspeções e estoques de reposição, alinhando esses resultados a uma análise de custos (Lyfe Cycle Cost – LCC). Além da aplicação na manutenção e em linhas de processo já existentes, as ferramentas da confiabilidade têm uma grande importância no estudo e planejamento em projetos de novas plantas.

Desenvolvimento de Produtos
A partir da análise de dados feita com as metodologias da Engenharia da Confiabilidade (LDA, QALT, RAM, FMEA, FRACAS, DFR) todo o ciclo de desenvolvimento de novos produtos é controlado com precisão. Principais benefícios:

     1. Fase de Definição/Conceituação
  •  Determinar a confiabilidade do produto ainda na fase de conceito;
  • Priorizar os itens críticos para testes de confiabilidade
     2. Fase de Desenvolvimento e Testes
  • Aplicação da sistemática de Design for Reliability de maneira sistemática – redução de até 30% nos custos de garantia e melhoria da qualidade da marca*
  • Definir a relação entre confiabilidade vs. condições operacionais/ambientais – redução de até 80% na ocorrência de recalls
  • Definir os fornecedores que atendam aos requisitos de confiabilidade – redução de 70% das falhas prematuras*
  • Executar Ensaios de Confiabilidade Acelerados – redução de até 60% na duração do tempo de testes e aumento em 90% na correlação entre o teste de bancada e a utilização em campo*
  • Monitorar o crescimento da confiabilidade e determinar o ponto de maturidade ideal – liberação para produção
     3. Fase de Fabricação
  • Monitorar a confiabilidade dos lotes – redução de Recalls e custos de garantia.
     4. Fase de Pós Vendas
  • Acompanhar a confiabilidade do produto no campo
  • Fazer o levantamento da confiabilidade através de análises de dados de garantia – redução dos custos de garantia
  • Uso do conhecimento da confiabilidade do atual produto para subsidiar novos projetos
Posso afirmar que o único impedimento para utilização das metodologias quantitativas é o fator cultural, tal qual encontramos em qualquer processo de mudança. Isto é fácil de se comprovar na indústria brasileira. Basta indagar a um fabricante de qualquer produto:  Qual a probabilidade (em porcentagem) do produto falhar, após utilizá-lo por uma semana, um mês, um ano ou até cinco anos? Se ele responder a todas as perguntas, incluindo os limites de confiança (a variação estatística) nas respostas,  esta empresa possui um processo de confiabilidade implementado. O fato é que a maioria dos fabricantes  não irá responder ou tentará escapar das questões dizendo que esta informação é confidencial.

O curioso é que muitas empresas têm se apropriado do marketing da confiabilidade para  promover a qualidade dos produtos, só que de maneira subjetiva e não quantitativa. Com o advento da Engenharia da Confiabilidade, que envolve a utilização de cálculos matemáticos, é possível medir com exatidão a probabilidade de uma peça desempenhar sua função por um determinado tempo sem falhar. O consumidor está atento a tudo isto. Na verdade, o cliente não se preocupa com a confiabilidade e sim com a falta dela.

*os valores apresentados são baseados projetos já realizados, entretanto esses valores podem variar para menos ou para mais dependendo da situação atual da empresa.

Claudio Spanó é engenheiro mecânico e diretor executivo da ReliaSoft no Brasil. Especialista na aplicação de ferramentas da qualidade, já realizou consultorias e treinamentos em empresas como Petrobras, PDVSA, Alcoa, Alumar, Volvo, Mineração Rio do Norte (MRN), Vale, Robert Bosch, Valeo e John Deere.
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quarta-feira, 18 de maio de 2011

Hierarquia das Necessidades de Maslow



Abraham Maslow, em 1943, formula sua teoria acerca da motivação em seu artigo “A Teoria da Motivação Humana”, publicado na Psychological Review, e abordado em seu livro: "Por uma Psicologia do Ser". Neste artigo, Abraham Maslow tentou formular uma estrutura precisa da motivação humana com base em suas experiências clínicas com seres humanos, em vez de teorias que foram largamente intuitivas ou baseadas em comportamento animal, como faziam os líderes no campo da psicologia, como Freud e BF Skinner. A partir da Teoria da Motivação de Maslow, os líderes modernos e gerentes executivos encontraram meios para entender a motivação dos funcionários para efeitos de gestão da força de trabalho.

A base da teoria da motivação de Maslow é que os seres humanos são motivados por necessidades não satisfeitas, e que certas necessidades inferiores(básicas) precisam ser satisfeitas antes que necessidades maiores(secundárias) possam ser atendidas. De acordo com os ensinamentos de Abraham Maslow, as necessidades em geral (fisiológicas, segurança, amor e estima) têm de ser realizadas antes de uma pessoa agir desinteressadamente. Estas necessidades foram apelidadas de "necessidades de deficiência." Enquanto uma pessoa está motivada para realizar esses desejos básicos, ela continua a se mover em direção ao crescimento e, eventualmente, a auto-realização. 

Como resultado, para a motivação adequada no local de trabalho, é importante que os gestores entendam que as necessidades são ativos para a motivação de cada funcionário. Neste sentido, o modelo de Abraham Maslow indica que a base, de necessidades de baixo nível, tais como necessidades fisiológicas e de segurança devem ser satisfeitas antes das de mais alto nível, tais como auto-realização. Tal como é descrito no diagrama hierárquico, às vezes chamado de "pirâmide de necessidades de Maslow", quando uma necessidade é satisfeita, ela já não motiva mais. Neste caso, a necessidade imediatamente superior toma o seu lugar.

Necessidades Fisiológicas

Necessidades fisiológicas são aquelas necessárias para sustentar a vida, tais como:
  • Ar
  • Água
  • Alimentos
  • Sono
  • Sexo
Segundo esta teoria, se essas necessidades fundamentais não forem satisfeitas, em seguida, o indivíduo certamente será motivado para satisfazê-las. As necessidades superiores, tais como as necessidades sociais e de estima, não são reconhecidas até que se satisfaça as necessidades básicas para a existência.

Necessidades de segurança

Uma vez que as necessidades fisiológicas são satisfeitas, a atenção volta-se para a proteção e segurança, a fim de estar livre da ameaça de agressão física e emocional. Tais necessidades podem ser preenchidas por:
  • Viver em uma área segura;
  • O seguro médico(plano de saúde);
  • A segurança do emprego;
  • Reservas financeiras, etc
De acordo com a hierarquia de Maslow, se uma pessoa sente-se ameaçada, não irá buscar a satisfação das necessidades de nível superior até que sua necessidade de segurança seja plenamente atendida.

Necessidades Sociais

Quando uma pessoa atende os níveis necessidades fisiológicas e de segurança, motivadores de nível superior despertam. O primeiro nível de necessidades de nível superior são as necessidades sociais. As necessidades sociais são aquelas relacionadas à interação com os outros e podem incluir:
  • Amizade
  • Pertencer a um grupo
  • Dar e receber amor

Necessidades de estima

 Necessidade de estima pode ser categorizada em motivadores externos e motivadores internos.

Motivadores internos de estima são aqueles tais como a autoestima, realização e auto-respeito. Motivadores  externos de estima são, por exemplo, reputação e reconhecimento.

Alguns exemplos de necessidades de estima são:
  • Reconhecimento (motivadores externos) 
  • Atenção (motivação externa) 
  • Status Social (motivadores externos) 
  • Realização (motivação interna) 
  • O autorrespeito (motivação interna)
Maslow depois melhorou o seu modelo para adicionar uma camada entre a auto-realização e necessidades de estima: a necessidade de estética e de conhecimento.

Auto-realização 

A Auto-realização é o ápice da teoria da motivação de Maslow. É a busca para se alcançar um pleno potencial como pessoa. Ao contrário das necessidades de nível inferior, essa necessidade nunca é totalmente satisfeita, quando se cresce psicologicamente, há sempre novas oportunidades para continuar a crescer. 

As pessoas auto-realizadas tendem a ter motivadores, tais como:
  • Verdade 
  • Justiça 
  • Sabedoria 
  • Significado 
Pessoas auto-realizadas têm ocorrências frequentes de experiências de pico, que são momentos energizados de profunda felicidade e harmonia. Segundo Maslow, somente uma porcentagem pequena da população atinge o nível de auto-realização.

A hierarquia das necessidades de Maslow e Aplicação – Implicações na Gestão 

Se a teoria de Maslow é verdade, existem algumas implicações significativas na liderança para aumentar a motivação no trabalho. Há oportunidades de gerir a motivação pessoal, motivando cada empregado através de seu estilo de gestão, por meio de planos de remuneração, definindo funções e atividades dentro da empresa. 
  • Necessidades Fisiológicas: Proporcionar parada ampla para o almoço e recuperação, e pagar salários que permitam aos trabalhadores comprar itens essenciais à vida. 
  • Necessidades de segurança: Proporcionar um ambiente de trabalho seguro, com segurança de emprego e a ausência de ameaças. 
  • Necessidades Sociais: Gerar um sentimento de aceitação, de pertencer a um grupo e a comunidade através da intensificação da dinâmica de grupo. 
  • Necessidades de Estima: Reconhecer as realizações, atribuir projetos importantes, e fornecer o status para fazer os funcionários se sentirem valorizados e apreciados. 
  • Auto-Realização: atribuir tarefas desafiadoras, ampliar o significado do trabalho ao permitir a inovação, criatividade e progresso de acordo com metas de longo prazo. 
Lembre-se, todos os seres humanos são motivados pelas mesmas necessidades. Em diferentes momentos de suas vidas e carreiras, vários funcionários se sentem motivados por necessidades completamente diferentes. É imperativo que devemos reconhecer as necessidades de cada empregado a fim de motivá-los. A liderança deve compreender o nível atual de necessidades no qual o empregado encontra-se, e precisa de alavancá-lo para a motivação no trabalho. 

Teoria de Maslow - Limitações e críticas 

Embora a hierarquia de Maslow faça sentido intuitivamente, pouca evidência apoia a sua hierarquia rígida. Na verdade, pesquisas recentes desafiam a maneira como necessidades são impostas pela pirâmide de Maslow. Como exemplo, em algumas culturas, as necessidades sociais são colocadas como mais importante do que qualquer outra. Além disso, a hierarquia de Maslow não consegue explicar a "fome do artista" ,cenário no qual a estética negligencia as suas necessidades físicas para a prossecução dos objetivos estéticos ou espirituais. Além disso, há pouca evidência sugerindo que as pessoas satisfazem exclusivamente a uma necessidade para depois satisfazer as outras, além de situações de conflitos de necessidades.
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segunda-feira, 16 de maio de 2011

Produção Contínua

Produção contínua é um método usado por muitas empresas de manufatura para fazer a maior quantidade de um produto no menor espaço de tempo possível. A ideia por trás deste conceito é a produção constante, sem qualquer tipo de pausa ou interrupção. É uma idéia muito complicada, pois requer uma grande dose de habilidade e competência para implementá-la com êxito. 

Produção contínua é exatamente o que parece: constante, sem interrupção de um bem ou produto. É mais frequentemente utilizada na  produção que envolve plantas oleaginosas e outros produtos químicos, e em outros processos que não podem ou não devem jamais ser interrompidos. O tipo de contraste de produção para a produção contínua é chamada de produção em série. Uma das principais razões da escolha de uma em detrimento de outra é a necessidade de produzir uma quantidade constante ou muito grande de produtos sem uma pausa. Na maioria das cadeias de produção de fluxo contínuo, o uso de produtos químicos ou outras reações podem continuar, independentemente de quanto tempo as matérias-primas têm estado envolvidas no processo. Um exemplo disso é a produção de vidro. Uma vez que a areia de sílica usada para fazer o vidro foi derretida, ela precisa ficar assim até que seja concluído a moldagem do vidro, ou poderá haver atrasos graves no processo de fabricação. 
Outro fator que determina o tipo de produção a ser utilizado é a qualidade exigida do produto. Alguns produtos terão sempre a mesma qualidade, desde que os ingredientes sejam os mesmos e o processo mantenha-se inalterado. Há outros produtos que podem variar muito de um lote para outro, e, assim, a produção do lote é necessária para garantir a qualidade. 

Muitas pessoas associam a produção contínua com operações de montagem de tipo de linha, onde há sempre um produto que está sendo feito. A linha de montagem de um carro é um bom exemplo de produção contínua (embora este processo possa ser interrompido e iniciado facilmente). Os tijolos são outro produto que utiliza métodos de produção contínua. Muitos alimentos processados ​​também usam processos contínuos até o produto final. Eles são, de certa forma, uma combinação de produção contínua e em lotes. Os ingredientes são montados em um lote de acordo com certas medidas e se misturam, mas são depois colocados em uma máquina ou sistema que pode processá-los sistematicamente, sem interrupção. Muitos desses processos alimentares envolvem plantas muito grandes, e fornos extremamente longos, que funcionam a uma temperatura constante para garantir que o produto a cada lote seja o mesmo em todo o processo. Este tipo de produção exige uma grande dose de planejamento e, uma vez que um sistema tenha sido implementado, é muito difícil de resolver eventuais falhas no processo. 

A manutenção de um sistema de produção contínua é muito importante, pois qualquer atraso no processo requer que todos, tanto acima como abaixo na linha de produção, parem quando o problema for detectado para sua correção. Muitos produtos de alta tecnologia também estão usando os modelos de produção contínua, e os robôs e máquinas que operacionalizam a produção são muito sofisticados. 

A maioria dos sistemas de produção contínua caracterizam-se por um conceito de produção semi ou totalmente automatizado, o que requer uma grande dose de coordenação. Os sistemas dependem de intervenção humana, bem como os passos são monitorados por computador para se certificar que tudo está ocorrendo como o normal, conforme o planejado. Eles também assumem que a produção pode parar ou continuar 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Esses sistemas exigem um grande investimento em projeto de máquinas e processos antes de qualquer coisa, mesmo quando sai da linha de montagem para um consumidor. Eles também exigem que as medidas de controle de qualidade sejam implementadas e constantemente avaliadas em vários pontos diferentes no processo.
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sábado, 14 de maio de 2011

Uma Metodologia para a Engenharia Reversa

A "engenharia reversa" é toda atividade que você faz para determinar como um produto funciona, ou para saber as ideias e tecnologias que foram originalmente usadas ​​para desenvolver o produto. A engenharia reversa é uma abordagem sistemática para analisar o projeto de dispositivos ou sistemas já existentes. Você pode usá-la para analisar o processo de concepção, ou como um passo inicial no processo de reformulação, a fim de:
  • Observar e avaliar os mecanismos que formam o trabalho do dispositivo;
  • Dissecar e estudar o funcionamento interno de um dispositivo mecânico;
  • Comparar o dispositivo real para com as suas observações e sugerir melhorias.
Antes de decidirmos fazer uma reengenharia de um componente, não nos esqueçamos de fazer todos os esforços para obter dados técnicos existentes. Por exemplo, podemos prosseguir com a engenharia reversa se for necessário substituir peças se os dados técnicos associados estejam perdidos, destruídos, inexistentes, de propriedade ou incompletos.

A engenharia reversa também pode ser necessária se os métodos alternativos de obtenção de dados técnicos são mais caros que o processo de engenharia reversa. Geralmente, muitos produtos são protegidos por direitos autorais e patentes. As patentes são a maior proteção contra cópias, uma vez que protegem as ideias por trás do funcionamento de um novo produto, enquanto um direito de autor protege apenas o seu olhar e sua forma. Muitas vezes, uma patente não é mais que um sinal de alerta para um concorrente para desencorajar a concorrência. Se há mérito na idéia, um concorrente vai fazer um dos seguintes procedimentos:
  • Negociar uma licença para usar a idéia;
  • Afirmar que a idéia não é nova e é um passo óbvio para qualquer um com experiência no campo específico;
  • Fazer uma mudança sutil, e alegar que o produto modificado não está protegido pela patente.
Considere os seguintes usos éticos envolvidos na engenharia reversa:
  • Não se deve fazer engenharia reversa de peças, se o contrato de fornecimento do componente proíbe a engenharia reversa.
  • Lembre-se de realizar engenharia reversa usando apenas os dados que faz parte do domínio público.
  • Se você pretende fazer engenharia reversa, certifique-se que:
    • Não tem acesso a informações exclusivas;
    • Não tenham sido recentemente empregado pelo fabricante, ou teve acesso a informações exclusivas;
    • Não tenha feito visita ou excursão local na empresa do fabricante;
    • Manter a documentação completa de cada componente que a engenharia reversa usa para que haja um registro que vai ficar como prova em tribunal que tenha realizado engenharia reversa legalmente.
Engenharia reversa inicia o processo de redesenho, em que um produto é observado, desmontado, analisado, testado, "experimentado", e documentado em termos de sua funcionalidade, forma, princípios físicos, fabricação e capacidade de ser montado. A intenção do processo de engenharia reversa é o de compreender e representar a instanciação atual de um produto.


Exemplo de Engenharia Reversa

Um típico fluxo de trabalho em engenharia reversa poderia envolver a digitalização de um objeto para recriá-lo. Estes passos são ilustrados abaixo.

Etapa 1: Uma nuvem de pontos de tomada de dados digitalizados é formada usando um digitalizador, como um scanner a laser, a tomografia computadorizada, etc.



Passo 2: Converta a nuvem de pontos para um modelo poligonal. A malha resultante é limpa, alisada, e esculpida na forma requerida e com precisão.



Passo 3: Desenhe ou crie curvas na malha usando ferramentas automatizadas, tais como ferramentas de detecção de recurso ou modelos dinâmicos.



Passo 4: Criar uma malha reestruturada utilizando ferramentas semiautomáticas.



Passo 5: Ajuste as superfícies NURBS utilizando montagem de superfície e ferramentas de edição.



Passo 6: Exportação resultante da superfície NURBS final que satisfaça os requisitos de precisão e suavidade de um pacote de CAD para a geração de caminhos de ferramenta para usinagem(CAM).



Passo 7: Fabricação e analise a parte das propriedades de engenharia, tais como as químicas, térmicas e elétricas .




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sexta-feira, 13 de maio de 2011

Estratégias Competitivas Genéricas de Michael Porter




A posição relativa de uma empresa dentro de sua área de atuação determina se sua rentabilidade está acima ou abaixo da média do setor. A base fundamental da rentabilidade acima da média no longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura atingir levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima de média em uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de enfoque tem duas variantes, o foco de custos e foco de diferenciação.
1. Liderança de Custo

Na liderança de custos, a empresa prepara-se para se tornar o produto de baixo custo em seu segmento. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura do setor. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial às matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Se uma empresa pode alcançar e manter a liderança global de custos, então ela será um ator acima da média em sua atividade, desde que possa comandar preços ou esteja perto da média do setor.

2. Diferenciação

Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua área de atuação ao longo de algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores numa indústria consideram importantes, e posiciona-se exclusivamente para satisfazer essas necessidades. Ele é recompensada pela sua singularidade com um preço premium.


3. Foco

A estratégia genérica de foco recai sobre a escolha de um escopo estreito dentro de um setor competitivo. O focador seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros. 


4. Enfoque

A estratégia de enfoque tem duas variantes.


(A) No enfoque nos custos uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que na (b) a diferenciação focalizada, uma empresa procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. Em ambas as variantes, a estratégia recai sobre o foco, ou sobre as diferenças entre focalizar um segmento ou outro. Na diferenciação focalizada os segmentos-alvo devem ter sido os compradores com necessidades incomuns ou então o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. No enfoque nos custos, o foco explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciação focalizada explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.
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quarta-feira, 11 de maio de 2011

Desdobramento da função Qualidade


Quality Function Deployment (QFD) ficou conhecido no mundo ocidental nos últimos 20 anos e, durante esse tempo, ele desenvolveu uma reputação de xadrez. As empresas que gastaram  esforços para compreender e aplicar o QFD realmente conseguiam excelentes resultados. Muitas outras empresas apenas se envolveram com ele ou talvez concluíram que se trata de uma série de matrizes complexas, que levam muito tempo e geram poucos resultados.

Um dos problemas mais comuns com este último grupo de empresas é que elas não entenderam o que realmente o QFD é, nem o que ele pode fazer por elas. Quando se explora as questões comuns que as empresas enfrentam com o desenvolvimento de novos produtos, pode-se entender melhor como o QFD pode se encaixar no processo de desenvolvimento para tratar dessas questões.

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História do QFD


O QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade) foi desenvolvido no Japão, na década de 1960, pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao. Na época, o controle estatístico da qualidade, que foi introduzido após a Segunda Guerra Mundial, havia tomado raízes na indústria de manufatura japonesa, e as atividades de qualidade foram sendo integradas com os ensinamentos de estudiosos notáveis ​​como o Dr. Juran, o Dr. Kaoru Ishikawa, e Dr. Feigenbaum, que enfatizaram a importância de fazer o controle de qualidade parte da gestão de negócios, que se tornou conhecido como TQC e TQM (Controle da Qualidade Total e Gerenciamento da Qualidade Total).

O objetivo dos professores Mizuno e Akao foi desenvolver um método de garantia de qualidade que desenhe a satisfação do cliente, e o controle da qualidade em um produto, e a fixação de um problema durante ou após a fabricação.
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O que é Engenharia Reversa?



Engenharia é a profissão envolvida na concepção, fabricação, construção e manutenção de produtos, sistemas e estruturas. Em um nível superior, existem dois tipos de engenharia: engenharia “de frente” e engenharia reversa.

Engenharia “de frente” é o processo tradicional de se mover de abstrações de alto nível e projetos lógicos para a implementação física de um sistema. Em algumas situações, pode haver uma parte física, sem detalhes técnicos, tais como desenhos, letras-de-material, ou sem os dados de engenharia, tais como propriedades térmicas e elétricas.

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segunda-feira, 9 de maio de 2011

Balanced Scorecard



Os sistemas mais tradicionais de informação financeira fornecem um histórico de como a empresa atuou no passado, mas oferecem poucas projeções sobre como ela pode atuar no futuro. Por exemplo, uma empresa pode reduzir seu nível de serviço ao cliente a fim de aumentar seus lucros, mas depois de algum tempo, seus ganhos futuros podem ser afetados negativamente em função da redução da satisfação do cliente.

Para resolver esse tipo de problema, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard, um sistema de medição de desempenho que considera não só medidas financeiras, mas também o cliente, processos de negócios, e medidas de aprendizagem. 
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domingo, 1 de maio de 2011

Sistema Financeiro Nacional


Por: Bráulio Wilker

Constituído por um conjunto de empresas públicas e privadas, o Sistema Financeiro Nacional atua por meio de diversos instrumentos financeiros, na captação, distribuição e transferência de valores entre diferentes agentes econômicos.

Sua atual estrutura é composta por três grandes grupos: Órgãos Normativos, Entidades Supervisoras e Operadores. Veja diagrama abaixo:
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