MELHORIAS EM PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA NECESSIDADE PERENE

Atualmente há uma crescente necessidade das organizações se tornarem competitivas (ou aumentarem seu grau de competitividade), adotando novos métodos e processos, para continuar evoluindo continuamente e garantir o crescimento e sobrevivência futuros. Somente as organizações que responderem às necessidades de mudanças contínuas e as que forem capazes de continuar se transformando conforme o ambiente e desafios de mercado é que conseguirão fazer as transformações necessárias para crescer com sucesso.

De início, toda organização se concentra em seus processos de produção, em seu produto e qualidade do produto. Garantir a qualidade do produto era o trabalho dos especialistas em qualidade e o envolvimento da alta gerência talvez se limitasse a adoção de políticas e práticas de qualidade. No entanto, com as mudanças no mundo, que abrangem a revolução tecnológica da informação, a globalização e outros fatores, todo o conceito de continuidade de negócios sofreu uma mudança de 360 ​​graus.

As lendárias organizações como IBM, Hewlett-Packard, Xerox e General Eletric... se reinventaram para se concentrar nos clientes e também na melhoria dos processos internos de negócios, reinventando toda a organização. Isso resultou na criação de uma nova cultura nas empresas. A maneira como a Organização percebe e valoriza seus processos, pessoas, sistemas e todas as outras informações também mudou, juntamente com o seu compromisso e proposta de valor para os Clientes.

Finalmente, o que todas essas mudanças significam para as empresas? As organizações que tiveram sucesso em evoluir como novas entidades e se concentraram em seus processos de negócios criaram fluxos de lucro a longo prazo e agregaram lucratividade à Companhia, enquanto aquelas que não atendiam à necessidade de mudança ficaram para trás na corrida.

Sabe-se que japoneses, taiwaneses, coreanos, chineses e indianos assumiram o controle de seus setores manufatureiros e de serviços. Os japoneses conseguiram invadir o mercado automobilístico dos EUA, introduzindo rapidamente novas adaptações, novos designs e experiência aprimorada do cliente, enquanto as empresas de outros países ficaram para trás em termos de adaptação às mudanças. Mesmo no setor de serviços, as empresas indianas conseguiram superar o desempenho de muitos países ao adaptar-se às necessidades dos clientes.

Portanto, é muito claro que toda organização precisa trabalhar para melhorar seu processo de negócios o tempo todo e isso não é de responsabilidade apenas dos gerentes de linha ou de staff (consultoria e assessoria), mas também de responsabilidade dos altos executivos que dirigem as organizações.

As melhorias nos processos de negócios geram benefícios gerais em todas as áreas funcionais de uma empresa. Ajuda a criar processos de negócios confiáveis, capazes de suportar o crescimento, altos volumes e pressões competitivas, bem como mudanças no mercado e no ambiente próximo e remoto da empresa. As melhorias em processos ajudam a reduzir custos e incrementar os resultados, aumentam a eficiência dos processos de fabricação, otimiza a cadeia de suprimentos e a aumenta a participação da empresa no mercado, o que melhora a reputação da Organização junto ao mercado e seus clientes. Além disso, a melhoria de processos ajuda a construir a cultura organizacional, melhora o moral dos funcionários e cria uma organização mais competitiva (frente os concorrentes) e mais receptiva (com os clientes e colaboradores). Mais importante, a Melhoria de Processos ajuda a identificar em que e onde a Organização precisa se concentrar, onde maximizar os investimentos e construir estruturas mais enxutas, altamente competitivas e flexíveis.

Gestão Financeira

A gestão financeira nada mais é que o planejamento, organização, direção e controle das atividades financeiras de uma entidade, tais como as atividades de compras, investimentos e captação de recursos. É, portanto, a aplicação dos princípios da ciência da gestão/administração aos recursos financeiros de uma entidade.

A gestão financeira envolve, em síntese, três principais grupos de decisões:

1. DECISÕES DE INVESTIMENTO: envolvem decisões sobre aplicação de recursos em ativos fixos (ativo não circulante), por meio do orçamento de capital; e investimentos em ativos circulantes, o que envolve a gestão do capital de giro.
2. DECISÕES DE FINANCIAMENTO: são as decisões relativas à captação de recursos, o que pode envolver o capital próprio e o capital de terceiros. Essas decisões envolvem uma série de variáveis, como custo do dinheiro, riscos envolvidos, prazo de financiamento, retorno esperado, custo de oportunidade, dentre outras variáveis.
3. DECISÃO DE DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS E RESULTADOS: envolve a distribuição do lucro líquido. Em geral, o lucro liquido é dividido em dois tipos:

• Dividendos para os acionistas: o dividendo e a taxa de retorno dos acionistas devem ser decididos.
• Lucros retidos: definição do montante do lucro liquido que deve ser retido pela empresa para atender ao planos de expansão e de diversificação de investimentos da empresa. 

OBJETIVOS DA GESTÃO FINANCEIRA

A gestão financeira se ocupa de decisões de financiamento, investimento e de distribuição de lucros e resultados. Nesse sentido, alguns objetivos podem ser elencados:

1. Assegurar o funcionamento normal das atividades da empresa por meio da gestão eficiente de recursos financeiros. Isso envolve uma boa gestão do capital de giro, das contas a pagar e contas a receber.
2. Maximizar o retorno financeiro dos acionistas. Isso envolve decisões acertadas acerca da capacidade de ganhos, preço de mercado da ação, retorno sobre o investimento, criação de valor e atendimento das expectativas dos acionistas.
3. Assegurar a melhor e mais eficiente utilização dos recursos financeiros da empresa. O uso e consumo de recursos deve ser feito de forma racional e pelo menor custo possível.
4. Garantir a segurança e rentabilidade dos investimentos realizados, que devem possuir taxa de retorno compatível com os riscos envolvidos.
5. Planejar uma estrutura de capital sólida para que haja um custo de capital total mínimo, com equilíbrio financeiro e econômico da entidade, mas sem abrir mão das vantagens da alavancagem financeira. 
6. Garantir que o retorno econômico das atividades operacionais seja superior ao custo total de capital da empresa, considerando, inclusive, o custo de oportunidade dos investimentos.

FUNÇÕES/ATIVIDADES FINANCEIRAS

Para garantir que a gestão financeira possa alcançar seus objetivos, as seguintes funções/atividades financeiras devem ser realizadas, no mínimo:

1. Dimensionar adequadamente as necessidades de capital da empresa, o que envolve considerar custos e lucros esperados e o planejamento futuro. As estimativas devem ser feitas racionalmente, o que contribui para maximizar os ganhos financeiros da entidade. 
2. Determinar a estrutura de capital ótima da empresa, considerando o risco x retorno e a análise da dívida no curto, médio e longo prazo. 
3. Decisão de escolha das fontes de captação de recursos da empresa, tais como: emissão de debentures; empréstimos em bancos e outras instituições financeiras; emissão de títulos, dentre outros.
4. Decisão de investimentos. Envolve a seleção e escolha de ativos rentáveis e seguros, com retorno compatível com os riscos envolvidos.
5. Decisão de distribuição e lucros que possibilite a satisfação dos acionistas, mas sem comprometer a maximização do lucro operacional e dos projetos de longo prazo da empresa.
6. Gestão do capital de giro. Essa é uma das principais atividades da gestão financeira e envolve a gestão do dinheiro no curto prazo. O fluxo de receitas e de despesas deve ser otimizado e as atividades operacionais da empresa devem ter o devido suporte da área financeira. 
7. Controle financeiro. Tão importante como o planejamento e a execução é o controle financeiro. Ele deve permitir a avaliação da eficiência, lucratividade e custos da empresa. O controle auxilia a medir a eficiência dos processos, agir corretivamente quando os processos “saem dos trilhos” e melhor planejar as atividades da gestão financeira da entidade como um todo. 

Gerenciamento de Estoques

A gestão de estoques é um dos componentes do gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma empresa e envolve o gerenciamento do fluxo de materiais, mercadorias e componentes dos fornecedores para as instalações de estocagem e dessas instalações até o ponto de venda. Portanto, a gestão de estoques deve considerar o fluxo físico das mercadorias (fornecedor → estoque → ponto de venda), bem como o fluxo financeiro (ponto de venda → empresa → fornecedor).

Uma boa gestão de estoques é fundamental para que a entidade tenha bons resultados econômicos, pois os estoques são um dos principais ativos das empresas e que permanece como investimento até que as mercadorias tenham sido comercializadas. Existem inúmeros custos associados à gestão de estoques, pois ela está associada ao gerenciamento de inventário, ao armazenamento, rastreamento, controle, manutenção e disponibilidade. Uma boa gestão de estoques é sempre integrada com a gestão de compras para assegurar que os itens de estoque estejam disponíveis sempre que necessários, pelo menor preço possível, desde que atendidas as especificações técnicas e de qualidade.

Existe, grosso modo, duas filosofias de gestão de estoques: a gestão pelo Método Just In Time e a gestão baseada no Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP I) e Previsão de Vendas.

MÉTODO JUST IN TIME

Pelo método Just In Time, as empresas planejam ter apenas os estoques necessários, quando necessário, em vez de manter altos volumes de estoques. A ideia é não vinvular muito dinheiro aos estoques, reduzindo sistematicamente os custos de armazenagem, seguros e manutenção de estoques, além de eliminar (ou reduzir significativamente) os custos de liquidação de estoques não utilizados. O objetivo é minimizar desperdícios e a imobilização de capital em estoques.

Os desafios dessa forma de gestão envolvem a cooperação entre os grandes fornecedores (fabricantes e distribuidores) e os varejistas na gestão e monitoramento da disponibilidade de recursos de fabricação e da demanda do consumidor. Essa cooperação permite maior eficiência na gestão de estoques dos varejistas, além de auxiliar os fornecedores no planejamento de produção, tonando a produção mais eficiente e alinhada com a demanda dos consumidores finais. O principal risco deste modo de gestão envolve o não atendimento da demanda dos clientes, caso a demanda tenha sido subdimensionada.

MRP I e Previsão de Vendas

No Planejamento das Necessidades de Materiais, a gestão de estoques envolve o planejamento de materiais com base nas previsões de vendas. O MRP é normalmente feito no computador, dividindo os requisitos de estoques em períodos de planejamento para viabilizar a produção de forma eficiente, mantendo os custos e os níveis de estoques nos menores patamares possíveis. O MRP, além de ser uma ferramenta valiosa na gestão de estoques, ajuda os gerentes de produção a planejar as necessidades de capacidade e alocar o tempo de produção.

A principal desvantagem do MRP é que os sistemas são caros e envolvem um longo período de implementação e aprendizagem. Outo desafio é inserir todas as informações necessárias (e de qualidade) no sistema para que ele possa fazer previsões precisas. Para isso, é necessário ter controles dos estoques e manter listas de materiais e registros detalhados e precisos sobre os materiais, seu estado, especificações, localização etc.

Algumas Práticas Recomendadas

Apesar de muitas empresas, especialmente as pequenas e médias, ainda usarem sistemas elementares de controle de estoques e materiais, é fundamental melhorar os sistemas de rastreamento e controle de estoques para minimizar riscos de erros na entrada de dados, erros de remessa, perdas de estoques e falta de conhecimento preciso do estoque atual. Nesse sentido, alguns cuidados mínimos devem ser considerados:

• Determine qual sistema de controle de inventário é o mais adequado para sua empresa (inventário cíclico, inventário periódico); 
• Reduzir os custos de estocagem e movimentação de materiais; 
• Dimensionar adequadamente os estoques, de modo que não haja nem excesso, nem falta de materiais; 
• Implementar programas de contagem de ciclos considerando a frequência das contagens, a estratégia da contagem, e o gerenciamento de contagem de ciclos; 
• Tratar itens de estoques conforme seu grau de importância para os processos da empresa e seu grau de importância financeira; 
• Implementar programas de controle de qualidade nos processos envolvendo estoques, alinhando objetivos da gestão; 
• Garantir um bom nível de serviço ao cliente, aumentando a eficiência no atendimento da demanda dos clientes; 
• Buscar e implementar melhorias continuas nos processos de gestão de estoques para que eles deem suporte adequado aos objetivos estratégicos da entidade.

O gerenciamento de estoques é fundamental para a consecução dos objetivos operacionais e financeiros de uma empresa no longo prazo.

Livro "Gestão de Estoques: Planejamento, Execução e Controle"

A Gestão de Estoques é uma das atividades mais relevantes para qualquer empresa, pois, se por um lado os estoques geram segurança operacional para as empresas em situações de variação de demanda, o que possibilita a manutenção de um nível ótimo de serviço, por outro lado, estoques excessivos podem gerar perdas em função do capital investido. 

Numa economia dinâmica, como a brasileira, especialmente nos últimos anos, após a estabilização monetária (no início da década de 1990), ficou evidente para as empresas a necessidade de desenvolver estratégias operacionais globais, especialmente no que concerne à gestão de estoques. 

Antes da estabilização monetária, as empresas não davam o devido valor a gestão de estoques, pois os ganhos financeiros normalmente compensavam os custos de manutenção de elevados níveis de estoque. Com a estabilização monetária, os níveis de estoques passaram a ser analisados criticamente, pois os administradores precisam elevar os indicadores econômicos, em especial o valor econômico adicionado (EVA - Economic Value Added), que está diretamente relacionado com o custo de oportunidade do capital investido. 

Novos desafios surgem no atual cenário econômico, como a maior exigência dos clientes, menores ciclos de vida dos produtos, necessidade de obter maiores ganhos com economia de escala, maior necessidade de produtos e serviços customizados, operações virtuais, comércio eletrônico, necessidade de gerenciamento integral do fluxo de materiais e mercadorias, maior necessidade de enfoque no gerenciamento de estoques pelo aumento no giro, foco no mercado e no pleno atendimento do cliente, maior necessidade de se desenvolver parcerias de co-produção e co-transporte, e desenvolvimento de sistemas de ressuprimentos com base na demanda e resposta rápida. Assim, torna-se imprescindível a necessidade de uma gestão de estoques que envolva toda a logística de operações globais da empresa. 

O livro Gestão de Estoques: Planejamento, Execução e Controle apresenta, além de diversos modelos decisórios em gestão de estoques para empresas industriais, comerciais e prestadoras de serviços, tópicos como logística e cadeia de suprimentos, gestão de compras e seus principais modelos, classificação e codificação de materiais, manuseio, armazenagem, distribuição, condições de compra e venda de mercadorias, contabilidade de estoques, auditoria de estoques e indicadores de desempenho da gestão de estoques.

O livro é estruturado em 17 capítulos. Os principais assuntos estudados em cada capítulo são:

• CAPÍTULO I: Introdução à Gestão de Estoques, contextualizando-a na gestão da produção; introdução ao planejamento e controle de estoques; a problemática da conciliação entre suprimento e demanda; estudo dos tipos e da variabilidade da demanda e a influência da sazonalidade. Você estudará, ainda, as principais políticas de estoque em resposta à demanda e as principais atividades de planejamento e controle de estoque.
• CAPÍTULO II: você estudará a relação entre estoques e capacidade e a importância da capacidade de armazenamento e estocagem, bem como métricas da capacidade e sua utilização. Também abordamos brevemente a Teoria das Filas.
• CAPÍTULO III: aqui você terá uma definição de estoques e uma classificação genérica dos tipos de estoques e suas respectivas funções. Você estudará o posicionamento dos estoques no contexto da cadeia de suprimentos, entendendo suas funções e relações com os demais integrantes do sistema logístico. 
• CAPÍTULO IV: aqui você estudará os principais modelos de previsão de demanda. Os modelos qualitativos foram abordados sumariamente, pois não é foco de interesse deste livro. Os modelos quantitativos mereceram especial destaque. Você estudará alguns modelos de decomposição de séries temporais, modelos de ajustamento sazonal e modelos dinâmicos de previsão. É importante destacar que a escolha do modelo deve levar em conta as características (como nível, tendência e sazonalidade) e especificidades de cada item de estoque para que a previsão seja mais acertada. 
• CAPÍTULO V: aqui você estudará, inicialmente, a importância do planejamento na gestão de estoques. Você entenderá a importância do planejamento da capacidade, do planejamento agregado e do planejamento de produção e vendas. Você também estudará as principais estratégias para lidar com a demanda. Você aprenderá a fazer um Planejamento Agregado de Produção e o Plano Mestre de Produção.
• CAPÍTULO VI: após aprender sobre o plano agregado e o plano mestre de produção (capítulo V), você aprenderá a fazer um Planejamento das Necessidades de Materiais para viabilizar o processo de produção. Para que a produção seja executada, é necessário estoque de matérias-primas e componentes para viabilizá-la. Devemos estudar o planejamento agregado de produção, o plano mestre de produção e o planejamento das necessidades de materiais para que a gestão de estoques tenha condições de atender plenamente as necessidades de suprimentos da atividade produtiva. Além disso, a compreensão do processo produtivo ajuda os gestores de estoques a planejarem o suprimento necessário para viabilizar a atividade produtiva das empresas.
• CAPITULO VII: aqui você estudará as principais decisões de estoques: decisão de quanto pedir; decisão de quando pedir; e decisão de como controlar o sistema. 
• CAPÍTULO VIII: aqui você ampliará sua visão acerca da gestão de estoques ao entender sua relação com o sistema logístico global e a cadeia de suprimentos. 
• CAPÍTULO IX: trata dos principais sistemas de codificação e classificação de materiais.
• CAPÍTULO X: trata do inventário físico dos estoques, tanto o inventário periódico como o inventário cíclico. 
• CAPÍTULO XI: trata dos principais sistemas de movimentação, armazenagem e distribuição de materiais, além de cuidados com a segurança nessas atividades. 
• CAPÍTULO XII: aborda alguns aspectos da gestão econômico-financeira dos estoques, tais como ganhos e perdas em estocagem, valor de reposição dos estoques, relação entre estoques e inflação, e decisões de antecipação de compras. Apresentamos modelos de análise para decisão de condições de compra (à vista ou a prazo, com ou sem desconto) e condições de venda (à vista ou a prazo). 
• CAPÍTULOS XIII e XIV: tratam do orçamento de vendas e de produção (capítulo 13) e do orçamento de materiais e estoques (capítulo 14), sendo que o orçamento de produção e vendas serve de base para a elaboração do orçamento de materiais e estoques. O gestor de estoques deve se programar não apenas para garantir o suprimento de materiais e mercadorias para atender ao planejamento de produção e de vendas. É preciso pensar os estoques não apenas em termos de quantidades de itens, mas também em termos financeiros. Ou seja, é necessário ter uma programação financeira (orçamento) que possibilite a aquisição de materiais e mercadorias para alcançar os objetivos estratégicos de produção e de vendas das empresas. 
• CAPÍTULO XV: como contador, não poderia deixar de apresentar a abordagem da contabilidade de estoques. A contabilidade é a ciência do controle econômico por excelência. As principais áreas ou temas estudados pela Contabilidade referentes aos estoques envolvem a mensuração, a avaliação econômica e financeira das políticas de estocagem em entidades públicas ou privadas, bem como o estudo dos efeitos patrimoniais, econômicos e financeiros das decisões comerciais e produtivas. Aspectos tributários também foram considerados. Caso você não seja contador(a), não se preocupe em memorizar todos os parâmetros e métodos de avaliação dos estoques e sua evidenciação em demonstrações contábeis. O importante é compreender os critérios de avaliação usados na contabilidade para que se possa usar os dados contábeis para planejamento, controle e gestão. Os critérios de controle (Média Ponderada Móvel, FIFO, PEPS, Preço Específico) e outros são úteis para além da contabilidade. 
• CAPÍTULO XVI: trata da auditoria de estoques. Neste capítulo apresentamos uma visão geral da auditoria contábil dos estoques, seus objetivos, os principais procedimentos, as técnicas básicas de auditoria contábil de estoques. Essas informações são úteis para que os gestores de estoques possam melhorar os controles internos da empresa relativos aos estoques, bem como para que possam se preparar para atender às auditorias internas e/ou externas. 
• CAPÍTULO XVII: o último capítulo apresenta uma série de indicadores de desempenho da gestão de estoques. Indicamos como deve ser feita a implantação de sistemas de monitoramento de desempenho. Apresentamos o Balanced Scorecard como instrumento de medição de desempenho da logística e gestão de estoques, além apresentar indicadores de ciclo operacional das empresas, modelos de avaliação de eventos econômicos e indicadores para mensurar o valor econômico agregado pela gestão de estoques.  

• Capa comum: 446 páginas
• Editora: BWS CONSULTORIA
• Idioma: Português
• ISBN-10: 1731231008
• ISBN-13: 978-1731231000
• Dimensões do produto: 17 x 2,5 x 24,4 cm
• Peso de envio: 880 g

Perícia Contábil

A Perícia Contábil nada mais é que o conjunto de procedimentos técnicos e científicos destinados a levar à instancia decisória elementos de prova (prova pericial) necessários para subsidiar a justa solução de um litígio ou a constatação de um fato, mediante Laudo Pericial Contábil e/ou Parecer Pericial Contábil, em conformidade com as normas jurídicas e profissionais, bem como a legislação especifica no que for pertinente. 

Perícia Contábil, tanto a judicial como a extrajudicial, é de competência exclusiva do contador registrado no Conselho Regional de Contabilidade de sua jurisdição. Entende-se por Perícia Judicial aquela exercida sob a tutela do Poder Judiciário. A Perícia Extrajudicial, por sua vez, é aquela exercida no âmbito arbitral, estatal ou voluntário. 

A Perícia Arbitral é exercida sob a égide da Lei de Arbitragem (Lei 9.307 de 23 de setembro de 1996). A Perícia Estatal é executada e controlada por órgão estatal, tais como as perícias administrativas das Comissões Parlamentares de Inquérito (CPIs), e as perícias criminais do Ministério Público ou Polícia Federal. A perícia voluntária é aquela contratada espontaneamente pelo interessado ou de comum acordo entre as partes.

O produto (ou resultado) da Perícia Contábil é o Laudo ou Parecer Pericial Contábil, que são documentos escritos nos quais o perito registra, de maneira mais abrangente possível, o objeto da perícia, seus aspectos peculiares e as minudências que o envolvem, bem como expõe os exames, vistorias, diligências e avaliações realizados para gerar elementos de prova necessários para a conclusão de seu trabalho (Laudo ou Parecer Pericial Contábil). No laudo ou parecer deve consignar, de forma clara e precisa, suas conclusões.

Perícia Judicial

O Artigo 149 do CPC diz que o Perito é um auxiliar da Justiça. Conforme o artigo 156 do referido diploma legal, o juiz será assistido por perito quando a prova do fato depender de conhecimento técnico ou científico. Os peritos serão nomeados entre os profissionais legalmente habilitados e os órgãos técnicos ou científicos devidamente inscritos em cadastro mantido pelo tribunal ao qual o juiz está vinculado. O perito tem o dever de cumprir o ofício no prazo que lhe designar o juiz, empregando toda sua diligência, podendo escusar-se do encargo alegando motivo legítimo.

Conforme o artigo 158 do CPC, o perito que, por dolo ou culpa, prestar informações inverídicas responderá pelos prejuízos que causar à parte e ficará inabilitado para atuar em outras perícias no prazo de 2 (dois) a 5 (cinco) anos, independentemente das demais sanções previstas em lei, devendo o juiz comunicar o fato ao respectivo órgão de classe para adoção das medidas que entender cabíveis.

Principais Áreas da Perícia Contábil

Conforme o artigo 149, o juiz será assistido por perito quando a prova do fato sob judicie depender de conhecimento técnico e científico. A Perícia Contábil, por corolário, é aquela que emprega o conhecimento técnico e científico da Ciência Contábil. 

A Ciência Contábil, em sentido amplo, é a Ciência da mensuração, da avaliação econômico-financeira, do controle e da otimização do patrimônio das entidades (pessoas físicas ou jurídicas). A mensuração se dá em bases monetárias; a avaliação econômico-financeira é feita quantitativamente e qualitativamente por meio de técnicas como Análise de Balanços; o controle é posterior, simultâneo ou projetivo (Contabilidade Orçamentária); e a otimização se dá pelo suporte à racionalização das decisões empresariais (Contabilidade Gerencial e Controladoria). Todos os atos e fatos (modificativos ou permutativos), que geram algum impacto econômico-financeiro nas entidades, devem ser objeto da contabilidade (devem ser mensurados, avaliados, controlados e otimizados). 

A contabilidade financeira mede (mensura, contabiliza) a realidade econômico-financeira de uma entidade para permitir a tomada de decisões, o planejamento e o controle adequado das entidades econômicas. A contabilidade financeira utiliza-se de medidas quantitativas e qualitativas para dar suporte à tomada de decisão. Por meio de ferramentas e técnicas matemáticas e contábeis, o contador gera Relatórios/Demonstrativos Contábeis ou Financeiros que possibilitam aos usuários de tais relatórios a compreensão da realidade econômica, financeira, física e patrimonial das entidades.

A Ciência Contábil pode ser dividida em Micro-Contabilidade e Macro-Contabilidade:

• A Micro-Contabilidade é a Contabilidade de Empresas e Entidades em Geral, sejam elas corporativas ou governamentais. A micro-contabilidade também pode se referir à contabilidade de unidades geradoras de caixa. É diametralmente oposta à macro-contabilidade, que se preocupa com a contabilidade no nível agregado ou nacional. Como a contabilidade convencionalmente praticada é a micro-contabilidade, pois a macro-contabilidade demanda pequeno número de profissionais e é realizada por órgãos governamentais (no Brasil é executada pelo IBGE), a maioria dos profissionais da contabilidade trabalham com micro-contabilidade. Como resultado, o número de posições contábeis no nível corporativo individual também supera e muito o número no nível macro.

• A Macro-Contabilidade trata da contabilização (ou mensuração) das atividades econômicas totais ou agregadas de uma nação. A macro-contabilidade constitui a base para as contas oficiais que resumem o desenvolvimento e o desempenho econômico de uma nação e analisa todo o quadro econômico, em vez de se concentrar em indivíduos ou empresas isoladas. Também é conhecida como "Contabilidade Nacional". Em resumo, a Contabilidade Nacional é a responsável por medir os agregados macroeconômicos, tais como PIB, Renda Nacional, Balanço de Pagamentos, etc.. A diferença da macro-contabilidade para a macroeconomia é que a macro-contabilidade se dedica a medir (contabilizar, quantificar) os agregados macroeconômicos; ao passo que a macroeconomia se dedica a explicar a dinâmica dos agregados macroeconômicos. A macro-contabilidade, portanto, lida com as contas nacionais e indicadores econômicos, como o produto interno bruto de uma nação, a dívida externa e assim por diante. Esses números são divulgados periodicamente. Eles são acompanhados de perto pelos participantes do mercado financeiro para avaliar o desempenho econômico de uma nação.

As seguintes áreas contábeis podem ser distinguidas, entre outras, com base nos campos de aplicação da Ciência Contábil estabelecidos por Richard Mattessich:

Por conseguinte, as principais áreas ou temas abrangidos pela perícia contábil são aqueles que envolvem a mensuração do patrimônio, a avaliação econômico e financeira de entidades publicas ou privadas, bem como o estudo dos efeitos patrimoniais, econômicos e financeiros de determinada relação jurídica ou fato/evento em análise. As efeitos financeiros, tributários e patrimoniais de determinada ação ou omissão também constituem objeto de perícia contábil. 

A jurisdição em que é realizada a perícia contábil depende de seu fato gerador, conforme mostra o quadro abaixo:

JURISDIÇÕES	PRINCIPAIS FATOS GERADORES DA PERÍCIA CONTÁBIL
Varas Cíveis Estaduais	Anulatória; Anulação de Ato Jurídico; Apuração de Haveres; Avaliação de Patrimônio Incorporado; Busca e Apreensão; Cobrança; Consignação de Pagamentos; Cambiais - ações Cambiárias - notas promissórias; Cautelar Inominada; Compensação de créditos; Consignação de depósito para pagamentos; Declaratórias; Desapropriação de bens; Despejo; Dissolução de sociedades; Resolução de sociedades empresárias e simples; Exclusão de sócios; Embargos à Execução; Estima de bens penhorados; Execução; Exibição de livros e documentos; Extravio e dissipação de bens; Falta da entrega de mercadorias; Fundo de Comércio ou empresarial; Impugnação de Créditos fiscais; Indenização por perdas e danos; Execução fiscal; Liquidação de sociedades empresárias e simples Lucros Cessantes; Medidas cautelares; Monitória; Ordinária de Cobrança; Prestação de contas; Produção Antecipada de Provas; Repetição de Indébitos; Rescisória; Revisional.
Varas Criminais	Crimes contra a ordem econômica e tributária; Fraudes e Vícios contábeis; Crimes falimentares; Lavagens de dinheiro e sonegação.
Varas de Falência e Recuperação Judicial	Recuperação Judicial Preventiva e Suspensiva; Falências; Impugnação de Créditos falimentares.
Varas de Família	Avaliações patrimoniais, inventários; Avaliações de pensões alimentícias; Prestação de contas de inventariantes; Divórcios e Separação de Corpos; prestação de contas em geral.
Varas de Precatórias	As execuções para a cobrança de dívidas da Fazenda Pública (União, Estados, Município, Autarquias e Fundações de Direito Público).
Justiça Federal	Execução fiscal (INSS, FGTS, Imposto de Rendas e tributos federais em geral); revisão de financiamentos do Sistema Financeiro Habitacional – SFH e ações que envolvem a União.
Varas da Fazenda Pública Estadual e Municipal	Perícias envolvendo os tributos estaduais e municipais, como ICMS, ISS, IPTU, ITBI.
Justiça do Trabalho	Indenizatórias em geral, envolvendo empregados e patrões.

Principais áreas de atuação da perícia contábil:

Ambiental: Quantificação do dano causado e apuração de verba indenizatória.

Criminal: Danos materiais, danos morais, improbidade administrativa, dano ao erário, crime administrativo para fins de demissão trabalhista, crime falimentar, crime tributário.

Cível:

• Tributário: Embargos à execução fiscal, ação anulatória de tributos, exceção de pré-executividade;
• Responsabilidade civil, precatório, títulos da dívida pública, títulos públicos, valoração do título público a preço atual;
• Falências, recuperação judicial e de crédito, avaliação de empresa, avaliação patrimonial, avaliação intangível, liquidação de sociedade;
• Contratos de compra,  venda, propostas, consignação, empréstimos, financiamentos, locação, hipoteca, penhor, permuta, consórcio, seguro, concessionárias, distribuidoras;
• Ações de cobrança, recuperação de crédito, ação monitória e ação de execução;
• Indenizações por danos morais e materiais pessoa física e jurídica, lucros cessantes;
• Cálculos de Liquidação de Sentença pelo Procedimento Comum;
• Contratos de empréstimos e financiamentos, crédito pessoal, contratos bancários.

Família: Avaliação patrimonial, dissolução no matrimônio, pensão, inventário, avaliação de contas de interditado.

Fazenda Pública:

• Tributário: Embargos a execução fiscal, ação anulatória de tributos, exceção de pré-executividade; 
• Revisões de Precatórios por erros de cálculos;
• Prestação de contas de entidades em geral e de administradores públicos; 
• Empresa pública x prestadores de serviços, apuração do valor atual do contrato, do efetivo cumprimento do contrato, índices contratados x índices utilizados;
• Empresa Pública x Funcionário Público, envolvendo questões como remuneração, verba indenizatória, cargos e salários;
• Cálculos de Liquidação de Sentença pelo Procedimento Comum;
• Análise contratos de serviços (transporte/escolar e hospitais x Estado).

Justiça Federal: 

• Tributário: Embargos à execução fiscal, ação anulatória de tributos, exceção de pré-executividade; 
• Previdência social; 
• Indenizações por danos morais e materiais pessoa física e jurídica, lucros cessantes;
• Cálculos de revisão de imposto de renda (referente a recebimento de indenizações pagas pela União e processos trabalhistas); 
• Contratos de compra, venda, propostas, consignação, empréstimos, financiamentos, locação, hipoteca, penhor, permuta, consórcio, seguro, S.F.H., Plano Collor x União; 
• Contratos bancários, contratos de empréstimos e financiamentos envolvendo bancos e entidades públicas;
• Cálculos de Liquidação de Sentença pelo Procedimento Comum;
• Apropriação em débito parte empresa (INSS e FGTS).

Mediação e Arbitragem: Perícias quanto ao objeto da demanda na qual as partes estão inseridas.

Trabalhista:

• Fase de conhecimento e execução;
• Cálculo para contingência do passivo trabalhista e seu gerenciamento.

Atuária:

• Cálculos Atuariais diversos;
• Contabilidade dos regimes de previdência;
• Contabilidade de seguros;
• Equilíbrio financeiro de regimes previdenciários

Obtendo a informação correta para a melhoria de desempenho

Muitas empresas são pressionadas a fazer o que parece impossível: produtos e serviços de alta qualidade, com preço acessível e expansão de sua base de clientes - tudo isso simultaneamente e com forte controle sobre os custos. Esses objetivos parecem irreconciliáveis.

Só que não, se analisarmos empresas com gestão de alto nível. Elas vêem seus predicados competitivos não como sendo impostos pelos limites da física e da química ou do tempo disponível, mas sim pelos limites de sua compreensão sobre sua situação competitiva atual. O que se poderia chamar de melhoria, inovação ou descoberta nada mais é que o reconhecimento de suas competências e limitações e a busca para aprender a ficar ainda melhor. Elas entendem o que os clientes realmente precisam e configuram produtos e serviços para atender a essas necessidades, projetando e operando sistemas que atendam suas demandas. 

Algumas organizações perdem a capacidade de descobrir o caminho para os resultados desejados por confundir as informações necessárias para ver problemas (diagnóstico) com as informações necessárias para resolvê-los (solução). Então, elas sobrecarregam o pessoal com ferramentas para o diagnóstico dos problemas, mas dispõem de poucas informações para sua resolução.

A informação, além de correta, deve ser tempestiva e indicar os "quandos" em que os eventos ocorreram, como numa anamnése. Considere a experiência em alguns hospitais. Eles devem ter sistemas de comunicação de incidentes, pedindo a equipe - na maioria das vezes enfermeiros - para avisar e monitorar situações de risco. Se uma medicação teve de ser alterada, relatar o incidente. Se a recomendação médica não foi clara, é um incidente. A premissa é que, com relatórios suficientes, uma comissão pode identificar onde e quando as coisas deram errado e pode, então, diagnosticar o porquê.

O problema é que a informação que você precisa para determinar onde e quando é diferente da informação que você precisa para determinar o porquê.

A informação dos "onde" e "quando" deve ser tempestiva, pois entre a detecção do fato ou incidente e sua análise pode ter passado muito tempo, de forma que o diagnóstico pode não corresponder à situação atual, mas sim a uma situação passada já modificada por novos fatos e pelo lapso de tempo entre o incidente, sua comunicação e sua análise. Quanto maior o lapso de tempo entre a ocorrência de um incidente e sua análise, menores são as chances de um diagnóstico correto da situação atual. 

A informação que permite que as pessoas identifiquem problemas tem que ser fácil de obter e de interpretar: o suficiente para perceber que algo está "fora de controle", como Deming poderia ter descrito. Uma vez que um problema é detectado, as empresas precisam de informações detalhadas, cheias de nuances e em tempo real para fazer as correções significativas. Tome a Alcoa como exemplo que alcançou um nível de segurança no trabalho quase perfeito, apesar dos riscos impostos por seus processos industriais. Se algum problema ocorre, é preciso chegar ao local imediatamente para investigar suas causas e implementar correções antes que a situação mude.

Duas conclusões. Primeiro, os sistemas de informação devem ser simplificados, tornando mais fácil relatar onde, quando e o que deu errado em poucos segundos (menos de um minuto). Em segundo lugar, agir com base nessa informação rapidamente para corrigir as falhas e implementar melhorias.

Quando parece que o sistema tem uma vulnerabilidade, precisamos dedicar tempo e energia para entender o porquê, então o problema - suas causas e consequências - pode ser resolvido. 

Aqueles que fazem o trabalho operacional da organização tem que ser especialistas "investigadores da cena do crime", suportados por aqueles que são ainda mais especialistas. Isto pode significar a reconfiguração de papéis para garantir a concordância com o desenvolvimento de gatilhos fáceis de usar para apoiar a investigação (busca de causas) e resolução de problemas. Deste modo, a empresa passa a ter mais condições de criar bens e serviços que os clientes valorizam - e pode dedicar-se implacavelmente na descoberta de como fazê-lo cada vez melhor.

Técnicas para aumentar a capacidade de produção

Como aumentar a capacidade de produção?

Primeiro uma simples definição: Capacidade é a quantidade máxima que uma operação de fabricação pode produzir. A capacidade é aumentada normalmente diante de um aumento real (imediato) na demanda dos clientes ou diante de um aumento antecipado (futuro) na demanda do cliente. Aumentos de capacidade imediata geralmente são obtidos: (1) usando equipamentos existentes por mais tempo (adição de turnos ou horas extras); e (2) usando equipamentos de outras empresas (terceirizando parte da produção).

Eficácia Geral do Equipamento	Seis grandes perdas	Perdas Tradicionais
Perda de Disponibilidade	Paradas não planejadas	Falha do equipamento
	Paradas planejadas	Configurações e Ajustes
Perda de Desempenho	Pequenas paradas	Ritmo lento e menores paradas
	Ciclos lentos	Baixa velocidade (ciclo lento) das operações.
Perda de Qualidade	Rejeições de Produção	Processo defeituoso
	Rejeições de inicialização	Baixo rendimento
OEE	Tempo produtivo total

Aumentos de capacidade futura geralmente são obtidos de duas maneiras: (1) usando equipamentos existentes de forma mais eficaz (melhoraria); e (2) compra de novos equipamentos (gastos). 

Todas as organizações possuem uma "fábrica oculta", que representa a capacidade perdida e inclui o tempo que não é gasto na produção. Existem duas categorias principais de capacidade perdida: perdas no equipamento perdas de programação.

Aqui está um fato extremamente relevante e fascinante. A maioria dos equipamentos não é usado nem perto de sua verdadeira capacidade. Na verdade, a diferença entre uma fabricação típica (uma pontuação OEE de 60%) e uma fabricação otimizada (uma pontuação OEE de 85%) representa um surpreendente aumento de 41,6% na capacidade. Então, antes de pensar em adicionar turnos ou horas extras, terceirizar parte da produção ou adquirir novos equipamentos, certifique-se de que  você verdadeiramente compreende e considera o inexplorado potencial que existe em sua fábrica atual. O potencial inexplorado em sua fábrica atual pode ser dividido em duas categorias, cada uma delas representa uma restrição na capacidade:

1. Perdas do equipamento (capacidade perdida devido ao equipamento operar abaixo de todo o seu potencial).
2. Perdas de cronograma (capacidade perdida em função do tempo que o equipamento não é programado para operar).

A OEE (Overall Equipment Effectiveness) é uma métrica de desempenho que leva em conta as perdas de equipamento (normalmente dividida nas categorias de perda de disponibilidade, perda de desempenho e perda de qualidade, e ainda dividida em seis grandes perdas). O índice OEE mede o desempenho em relação ao Tempo de Produção Planejado (a percentagem do tempo de produção planejado que é totalmente produtiva).

O TEEP (Total Effective Equipment Performance) é uma métrica de desempenho que leva em conta as perdas de equipamentos e perdas de programação. Ela mede o desempenho em relação ao tempo total (a percentagem de todos os tempos que é totalmente produtiva; todos os tempos é por vezes referido como tempo de calendário ou 24/7).

Medir o OEE (com perda de equipamentos divididos em seis grandes perdas) e TEEP (com perdas de agendamento) lhe dá uma imagem muito completa do grau de capacidade ociosa que está esperando para ser desbloqueada em sua "fábrica oculta".

Definindo Capacidade

Algumas maneiras úteis para pensar capacidade não utilizada:

• Perdas de equipamentos representam a primeira parte da sua fábrica escondida – uma capacidade adicional pode ser desbloqueada através da aplicação com sucesso melhores ferramentas de melhoria e de novas práticas para alcançar o “estado da arte” em OEE.
• Perdas de cronograma representam a segunda parte da sua fábrica escondida – uma capacidade adicional pode ser desbloqueada com a programação mais adequada do tempo de produção (PPCP). 

Aqui estão algumas maneiras úteis para quantificar a capacidade, indo além das métricas clássicas de quantificação da capacidade:

• Capacidade atual é a quantidade de produção utilizando o seu equipamento como ele está (com a sua eficácia atual) e dentro do seu cronograma de produção atual.
• Capacidade alvo é a quantidade de produção que você irá produzir quando você alcançar sua meta de OEE (através da redução das perdas de equipamento) e programação adequada da produção (redução de perdas de programação). Lembre-se: é possível melhorar a capacidade de produção em até 40% simplesmente através de redução de perdas de equipamento. 
• Capacidade teórica é a quantidade que você iria produzir se não houvesse perda de equipamentos e nenhuma falha na programação de produção. Ela representa a fabricação de alta qualidade, tão célere quanto possível, com máxima utilização do tempo disponível. Isso resulta em uma pontuação TEEP de 100%.

Melhorar a produtividade de fabricação aumenta a capacidade de produção

Uma maneira muito prática de aumentar a produtividade é através da redução das seis grandes perdas em processos produtivos. As seis grandes perdas são:

1. Configurações e Ajustes (paradas planejadas)
2. Avarias (paradas não planejadas)
3. Tempo de produção ineficiente (ciclos lentos)
4. Pequenas paradas
5. Rejeições de produção
6. Rejeições de inicialização

A melhoria da produtividade pela redução de perdas leva a um "ciclo virtuoso" de aumento de capacidade. Equipamentos mais eficientes podem ser programados com mais precisão e em lotes menores. Isto reduz o custo e reduz os tempos de produção, o que leva a mais pedidos de clientes que se beneficiam com o aumento de capacidade de produção.

Perdas de equipamentos muitas vezes são analisadas em termos das seis grandes perdas. Minimizando as seis grandes perdas por parte ou uma simples mudança de perspectivas nos dá insights para aproveitar as oportunidades de melhoria.

A implantação de melhores práticas de produção

Há dois aspectos para adoção de melhorias visando o aumento da capacidade:

1. Informações (medição OEE e TEEP); 
2. Implantação da Teoria das Restrições e Lean Manufacturing).

OEE é ideal para os supervisores que desejam realizar benchmarks e medidas para avaliar o progresso na redução das perdas de equipamento. Ele fornece uma métrica simples, a pontuação de OEE, com a qual podemos avaliar sua evolução. Melhor ainda, essa métrica se alinha perfeitamente com as seis grandes perdas para fornecer informações valiosas sobre onde concentrar os esforços de melhoria e que tipo de ações de melhoria serão mais eficazes. 

TEEP funciona bem como uma métrica de planejamento proativa:

• Se a fábrica está funcionando em 14% TEEP (um turno correndo cinco dias por semana, com uma pontuação média de OEE de 60%) não há muito espaço para alternativas à compra de novos equipamentos
• Se a fábrica está funcionando em 85% TEEP (três turnos funcionando sete dias por semana, com uma pontuação média de OEE de 85%), a aquisição de um novo equipamento pode ser uma necessidade.

Teoria das restrições é um conjunto de técnicas de melhoria que se baseia na ideia de que todo processo de manufatura tem uma restrição que age como um gargalo para todo o processo. Concentrar os esforços de melhoria nas restrições permite garantir que os recursos sejam otimizados, o que é uma das possibilidades mais rápidas para aumentar a capacidade produtiva. Ao focar na restrição, as equipes podem rapidamente desbloquear capacidade adicional no processo de fabricação, elevando a restrição.

Lean Manufacturing é um conjunto de técnicas de melhoria baseado na ideia de que todas as formas de perdas devem ser eliminadas do processo de fabricação. Há um verdadeiro rol de ferramentas e técnicas eficazes associadas com o Lean Manufacturing. Algumas das mais importantes são: 5S, Automação, fluxo contínuo, Gemba, Just-In-Time, Kaizen, Kanban, programação nivelada, OEE, análise de causa-raiz, Single Minute Exchange, seis grandes perdas, trabalho padronizado, Takt Time, Total Productive Maintenance, Value Stream Mapping e tantas outras ferramentas. 

Planejamento Tributário

Autor: Bráulio Wilker

O planejamento tributário é o processo de gestão que envolve a escolha da melhor ação, não simulada, antecedente à ocorrência do fato gerador, com o desígnio de obter, direta ou indiretamente, a propalada economia tributária.

A realização do planejamento tributário não é apenas um direito consubstanciado em nossa Carta Magna de 1988. Trata-se de uma imposição disciplinada no artigo 153 da Lei das Sociedades por Ações (Lei 6.404 de 15 de dezembro de 1976):

Art. 153. O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração dos seus próprios negócios.

Isso não impede, todavia, que ao longo dos anos o legislador busque formas de eliminar as possibilidades lícitas de redução da carga tributária. Sempre há alternativas com maior ou menor onus tributário, cabendo ao contribuinte optar pelas formas menos onerosas ou as que mais lhe interessam. O legislador, ao perceber a escolha do contribuinte pela opção menos onerosa, acaba modificando a legislação para anular essa possibilidade. 

Um bom planejamento tributário deve começar pela revisão fiscal, em que o contador ou outro profissional da seara tributária deve aplicar os seguintes procedimentos:

1. Fazer um levantamento do histórico da empresa, identificando a origens de todas as transações realizadas com o objetivo de escolher as ações menos onerosas no futuro;
2. Verificar se houve cobrança indevida ou tributos com recolhimento a maior, fazemos isso analisando os fatos geradores dos tributos pagos;
3. Verificar a ocorrência de fatos geradores decaídos, e se houve ação fiscal sobre eles, pois os créditos constituídos após o período de cinco anos são indevidos;
4. Avaliar, anualmente, qual a melhor forma de apuração do Imposto de Renda e Contribuição Social, verificando através de cálculos, de que maneira (real ou presumida, etc.) a empresa pagaria menos tributos e;
5. Revisar os cálculos e fatos geradores dos tributos pagos nos últimos cinco anos para verificar se existem créditos fiscais não aproveitados pela empresa. 

Para as dívidas que ainda não foram pagas o crédito tributário, o crédito tributário não foi extinto, sendo, portanto, passível de revisão de ofício ou por meio de pedido judicial. 

      6. Verificar os casos de incentivos fiscais existentes (isenções, redução de alíquotas etc.);

      7. Avaliar qual a melhor maneira de aproveitar eventuais créditos existes (se por compensação ou restituição).

Outros procedimentos podem ser realizados pelo planejador tributário, a depender de cada caso especifico. 

O ferramental básico para a realização de um bom planejamento tributário incluí:

• Legislação tributária: Constituição Federal, emendas constitucionais, tratados e convenções, leis ordinárias, leis delegadas, medidas provisórias, resoluções do senado federal, decretos legislativos, decretos administrativos e normas complementares (atos normativos, decisões administrativas, práticas reiteradas, convênios). 
• Fontes indiretas: doutrina, jurisprudência, súmulas e súmulas vinculantes.
• Documentação contábil e tributária.
• Livros contábeis e fiscais.
• Guias de Recolhimentos, Declarações de Rendimentos e outras obrigações acessórias.

Deste modo, o planejamento tributário demanda sólidos conhecimentos da Ciência Contábil e da Ciência do Direito para identificar, no processo operacional das entidades, os fatos geradores dos tributos e a identificação, na legislação tributária, das oportunidades de redução do ônus tributário.