segunda-feira, 29 de outubro de 2012

Sistemas de Controle Gerencial na Formação e Implementação de Metas Estratégicas


Por: Bráulio Wilker Silva



1.   INTRODUÇÃO

As organizações utilizam os Sistemas de Controle Gerencial (SCG) a fim de assegurar o alcance de seus objetivos. Os SCG podem ser analisados em termos de suas características e configurações técnicas, bem como em termos de suas finalidades nas empresas. Com base nessas duas perspectivas, o objetivo deste artigo é analisar como os SCG contribuem para a formação e implementação de estratégias organizacionais.

1.1.   Finalidades dos SCG

As empresas são sistemas abertos e dinâmicos constituídos para atenderem objetivos específicos, analiticamente entendidos como expectativas e propósitos. Com o desígnio de alcançar esses objetivos, é necessário definir um conjunto de planos e ações em uma perspectiva temporal, nos diversos níveis organizacionais. A esse conjunto de planos, objetivos e ações denomina-se estratégia organizacional. É ela que define aonde a empresa quer chegar e como fará isso.

Entretanto, em busca da realização de seus objetivos, as empresas encontram uma série de obstáculos, tais como: variações na demanda de produtos e serviços; falta de integração nas diversas áreas; redução da qualidade e produtividade; desvio da força de trabalho em relação às diretrizes estratégicas; inadequação entre a demanda e a capacidade, etc. Esses obstáculos podem impedir a realização da estratégia, como também podem indicar oportunidades não exploradas, como reduções de tempo, melhorias de qualidade, possibilidade de novos investimentos, implantação de novas tecnologias, bem como o desenvolvimento de competências.

Com o objetivo de reduzir as incertezas oriundas dessas dificuldades e oportunidades e, simultaneamente, garantir a realização dos objetivos estratégicos, as empresas implantam Sistemas de Controle Gerencial (SCG). O SCG atua como pacote de controle gerencial com especificações determinadas conforme suas finalidades. Os SCG favorecem o desenvolvimento de estratégias pertinentes sobre como configurar um conjunto de controles para suportar objetivos organizacionais, atividades de controle e nortear o desempenho empresarial. Muito mais que apenas um meio de coordenação e controle empresarial, os SCG suportados por consistentes informações financeiras, possibilitam respostas às incertezas estratégicas, bem como o controle das estratégias organizacionais.

Desta feita, o SCG parte-se de um escopo na coordenação e controle dos processos organizacionais, fundamentando-se em informações financeiras e não financeiras, internas e externas à empresa, para o controle da estratégia organizacional.


2.   OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

Todo modelo de gestão deve possuir metas para sua administração em sintonia com as metas gerais da empresa, determinadas pela alta diretoria e pelos acionistas. O objetivo deve ser escrito, quantificado, difícil, relevante, compatível e indicar os resultados esperados em um período determinado. Os objetivos são essenciais às empresas pelas seguintes razões:

a) Direcionam a empresa para uma finalidade comum (lucro).
b) Facilita o trabalho em equipe e minimiza tendências egocêntricas.
c) Subsidia a avaliação de planos e reduz erros devidos à omissão.
d) Norteia a empresa para o futuro pretendido.
e) Melhora a produtividade.

Igualmente importante é a estratégia que permite “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”.



2.1.   Tipos de Objetivos e Hierarquia de Objetivos

Atkinson (2011) classifica os objetivos empresariais em primários e secundários: 

a)   Objetivos primários: nas empresas privadas é o lucro e a riqueza de seus proprietários. Nas organizações sem fins lucrativos e governo, trata-se de estabelecer objetivos multidimensionais gerando bem estar social.
b)    Objetivos secundários. São os meios que levam ao atingimento dos objetivos primários. Qualidade, satisfação do cliente, inovação, qualificação de funcionários, posição competitiva no mercado, produtividade, eficiência, qualidade da administração, competitividade no mundo globalizado, responsabilidade pública e social da empresa, responsabilidade ambiental, etc. nada mais são que meios para se atingir os objetivos primários.

Alguns objetivos são mais importantes e prioritários que outros. Esses diferentes objetivos compõem uma hierarquia de três níveis:

a) Objetivos Estratégicos. São os objetivos organizacionais, abrangem a empresa como um todo e envolvem o longo prazo.
b) Objetivos Táticos. São os objetivos departamentais, envolvem o médio prazo.
c) Objetivos Operacionais. São os objetivos de cada atividade ou tarefa, situa-se no curto prazo.


2.2.   Escolha dos objetivos: critérios

Os objetivos devem ser determinados conforme a prioridade e contribuição ao alcance dos resultados-chave da organização. Os principais critérios são listados abaixo:

a) Os objetivos devem ser perfeitamente coerentes com o planejamento de lucro da organização. Em outras palavras, objetivos que reduzem o lucro devem ser descartados. O lucro é o objetivo máximo de uma empresa.
b) Os objetivos devem ter maior impacto nos resultados.
c) Deve ter foco na tarefa, mas não na pessoa.
d) Deve ser desmembrado em sub-objetivos.
e) Deve ser compreensível.
f) Deve concentra-se no alvo e não se dispersar em tarefas secundárias.
g) Deve indicar resultados, mas não os meios.
h) Deve ser difícil, mas não impossível.
i) Deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da organização.

Como sabemos, uma empresa é composta por vários departamentos que tendem a maximizar seus objetivos e resultados funcionais de tal forma que o esforço de uma área pode ser anulado pelo de outra. Isso leva a organização a trabalhar como um sistema centrífugo de esforços: os objetivos pouco se conjugam e se separam, tendendo a sair do sistema. Daí a importância de um parâmetro comum a todos os objetivos: o lucro. Ao mensurar os diferentes objetivos funcionais da empresa pelo lucro surge o sinergismo: um efeito multiplicador dos diferentes objetivos organizacionais que produz um resultado maior que sua soma.

Depois de estabelecer os objetivos a serem atingidos, é importante saber como alcança-los. Em outras palavras, deve-se estabelecer as estratégias organizacionais que serão utilizadas para alcançar de forma eficiente os objetivos e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada (Chiavenato, 2011).


2.3.   Estratégia Organizacional

Estratégia nada mais é que “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”. “Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral”. São exemplos de planos táticos dentro de uma estratégia a longo prazo o orçamento anual, ou o plano anual de investimentos. Ao planejar uma empresa para os próximos cinco anos é necessário uma estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada ano nos próximos cinco anos. De forma sucinta, a estratégia:

a) Fixa a direção e norteia as atividades da empresa;
b) Focaliza e integra o conjunto de esforços organizacionais;
c) Define a organização e seus rumos;
d) Proporciona consistência interna.

Há quatro visões distintas de estratégia: (1) estratégia como perspectiva, isto é, a missão, razão de uma empresa; (2) estratégia como posicionamento, ou seja, como a empresa se posiciona frete seus clientes e competidores; (3) estratégia como plano, isto é,  como a estratégia será realizada; (4) estratégia como padrão de conduta, ou seja, observar as mudanças no ambiente, aprender com elas e melhorar a estratégia organizacional.


3.1.   SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL

Ao estudarmos os SCG verifica-se uma ausência de consenso em relação à definição deste termo. Por conseguinte, é fundamental definirmos os termos sistemas, controle e gestão para subsidiar uma definição de SCG. De forma sucinta:

1. Sistema é “um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria” (CHIAVENATO, 2011, pág. 391). Para Catelli as organizações também são um sistema (2011,pág. 38-39):
"...a empresa caracteriza-se como um sistema aberto e essencialmente dinâmico, isto é, como um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim comum, em constante inter-relação com seu ambiente. Como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para a sua finalidade principal."
2. O Controle enquanto função administrativa busca: (1) estabelecer padrões ou critérios que representem o desempenho ou resultado desejado; (2) observar o desempenho ou o resultado para obter informação precisa acerca do que está sendo controlado; (3) comparar o desempenho com o padrão estabelecido com o propósito de detectar variações, erros ou desvios; (4) agir corretivamente, ou seja, o objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Os desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. Podemos entender o controle como um processo por meio do qual o comportamento das pessoas ou coisas é circunscrito aos propósitos organizacionais.

3. Gestão “é a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 2011, pág. 25).

Com base nas definições acima podemos deduzir que SCG é um conjunto (sistema) de controles que os gestores utilizam para garantir que as atitudes e decisões dos colaboradores sejam consistentes com os objetivos e estratégias organizacionais. 


Nesse artigo é utilizada a definição de Simons. Corroboro a ideia de Simons segundo a qual os SCG devem atuar sobre as atividades da empresa, não sobre o comportamento das pessoas.

Basicamente, os SCG são compostos, analiticamente, por controles culturais, administrativos, de planejamento, cibernético, e de remuneração e recompensa. Os SCG podem ser vistos como um pacote numa tipologia especifica:



Os controles sociais são as normas, crenças e valores que guiam as atividades empresariais e são analiticamente constituídos por controles de grupo, de valores e de símbolos. Os controles de planejamento dividem-se em planejamento estratégico e planejamento operacional. Traçam objetivos e ações no longo e curto prazo, respectivamente. Os controles cibernéticos mensuram o grau de realização dos objetivos organizacionais definidos pelo planejamento estratégico.  Os controles de remuneração e recompensas proporcionam incentivos para a concretização dos objetivos empresariais. Os controles administrativos atuam nas estruturas de governança, estrutura organizacional, bem como nas políticas e procedimentos organizacionais.


3.2.   Controles de planejamento

O controle de planejamento atua antes do evento (ex ante) e deve ser trabalhado de forma pragmática em busca da máxima eficiência e eficácia na consecução dos objetivos organizacionais. Basicamente, suas principais funções são: (1) traçar os objetivos das diferentes áreas funcionais da organização; (2) estabelecer padrões para a definição de metas num enquadramento temporal; (3) alinhar diferentes áreas funcionais da empresa mediante a coordenação de esforços. O controle de planejamento se divide em planejamento estratégico e planejamento operacional.

O planejamento estratégico visa assegurar o cumprimento da missão da organização e, consequentemente, a continuidade da empresa. Nele estabelecemos cenários, identificamos variáveis do ambiente interno e externo (respectivamente, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) e definimos as diretrizes estratégicas.  As estratégias objetivam aproveitar as oportunidades, minimizar e evitar as ameaças, utilizar os pontos fortes e superar as vulnerabilidades. O planejamento estratégico gera as diretrizes estratégicas que, por sua vez, orientam a fase de planejamento operacional.

O planejamento operacional parte-se do planejamento estratégico para estabelecer objetivos, identificar as opções de ação e escolher as melhores opções que viabilizem as diretrizes estratégicas.  Os pré-requisitos para essa escolha são: (1) diretrizes estratégicas; (2) envolvimento e participação dos gestores. Depois de escolher as alternativas de ação é necessário detalhá-las dentro de uma perspectiva temporal. É importante que a empresa tenha sempre noção do impacto financeiro de cada uma das alternativas operacionais. O planejamento operacional se encerra com o detalhamento dessas alternativas operacionais no curto prazo, na programação das tarefas.


3.3.   Controles cibernéticos

Os controles cibernéticos estabelecem medidas de desempenho, comparam o desempenho real com o padrão, identificam variações e geram respostas adequadas às diferentes variações de desempenho. São os controles orçamentários, financeiros e não financeiros e controles híbridos. Os controles orçamentários são pesadamente utilizados nas empresas. Seus propósitos gerais devem ser:

a) Funcionar como um instrumento de autorização de recursos: deve ser um meio para liberar recursos para os setores da empresa minimizando o processo de controle.
b) Possibilitar projeções e planejamento: possibilita projetar ações e resultados futuros.
c) Facilitar a comunicação e coordenação: incorporar dados aprovados, elaborar peças orçamentárias e comunica-las para coordenar os objetivos organizacionais e setoriais.
d) Motivar: como instrumento de autorização, o orçamento dá liberdade de atuação aos gestores dentro dos limites orçamentários.
e) Avaliar e controlar: juntamente com a ideia de autorização e motivação, o orçamento permite avaliar os gestores (verificar se estão cumprindo ou não o orçado) e controlar os objetivos setoriais e empresariais.
f) Possibilitar a tomada de decisão: deve auxiliar nas decisões diárias acerca dos eventos econômicos sob a responsabilidade dos gestores funcionais.
g) Orientados para objetivos: o orçamento deve voltar-se para os objetivos organizacionais e setoriais. 

Entende-se por controle financeiro os sistemas  métricos financeiros, isto é, os índices de liquidez, endividamento, estrutura; as medidas de criação de valor como o EVA, custo de oportunidade,  MVA; os indicadores econômicos de investimentos como TIR (taxa interna de retorno), VPL (valor presente liquido), período de payback, índice de lucratividade, entre outros.

Os controles não financeiros são sistemas e medidas não financeiras, por exemplo, satisfação dos clientes, eficiência dos processos, qualidade do atendimento e do produto. Apesar de não apresentarem relação direta com os resultados financeiros, os controles não financeiros não devem ser negligenciados, pois seu impacto financeiro é indireto. Todos os controles não financeiros apresentam, em alguma medida, um resultado financeiro indireto. Exemplo: satisfação do cliente. Um cliente satisfeito volta para comprar mais e indica nossos produtos e serviços aos seus amigos, o que aumenta as vendas e gera bom resultado financeiro; um cliente insatisfeito faz “propaganda contra” a empresa, e não volta para comprar mais nossos produtos e serviços (um cliente insatisfeito não vai sozinho, leva pessoas sob sua influencia com ele), consequentemente, a empresa vende menos e apresenta um resultado financeiro menor. Devemos nos lembrar de que é mais fácil manter um cliente antigo do que conquistar novos clientes. Daí a importância das medidas não financeiras.

Os controles híbridos, como o termo sugere, são sistemas compostos de medidas financeiras e não financeiras (Alves, 2010). Um exemplo típico é o Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecad vai além das medidas financeiras para incluir as seguintes perspectivas complementares: perspectiva do cliente, as perspectiva operacional, e a perspectiva do aprendizado e crescimento.

Cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard inclui objetivos, as medidas desses objetivos, valores (alvo) de tais medidas e iniciativas, definidas como se segue:
  • Objetivos: principais objetivos a serem alcançados, por exemplo, um crescimento rentável.
  •  Medidas: parâmetros observáveis que serão utilizados para medir o progresso  e a distância entre a situação atual e o objetivo.  Por exemplo, o objetivo de crescimento rentável pode ser medido pelo crescimento da margem liquida.
  • Metas: valores ( alvo) para as ações, por exemplo, 3% de crescimento na margem liquida.
  • Iniciativas: programas de ação a ser iniciado, a fim de cumprir o objetivo.



3.4.   Controles de remuneração e recompensa

Os controles de remuneração e recompensa buscam recompensar os colaboradores que mais contribuem para a consecução dos objetivos organizacionais. Essas recompensas podem ser financeiras e/ou não financeiras.  Podem ser comissões, prêmios, gratificações, participação nos lucros, desenvolvimento profissional ou simbólicas como um simples elogio em público. Normalmente estão vinculados aos controles cibernéticos e demais sistemas de controle. Trata-se de uma forma de motivar os colaboradores para alcançar as metas estratégicas definidas no planejamento.


3.5.   Controles Administrativos

Os controles administrativos norteiam o comportamento das pessoas por meio de sua disposição em grupos, do monitoramento de comportamentos e do processo de especificar como as tarefas ou os indivíduos devem se comportar (Alves, 2010). Analiticamente, são compostos por três grupos: estrutura organizacional, estrutura de governança e políticas e procedimentos.

A estrutura organizacional controla o comportamento dos indivíduos por meio da redução da variabilidade de comportamento elevando sua previsibilidade mediante especialização funcional. Cada profissional é especializado nas atividades de seu cargo, sendo o cargo a principal atividade do profissional dentro da empresa. 

A estrutura de governança trata da estrutura e composição dos executivos da empresa, bem como suas equipes de gerenciamento e de projetos, o que inclui linhas de autoridade e responsabilidade, bem como sistemas para assegurar que os ocupantes das funções e unidades empresariais coordenem suas tarefas, horizontal e verticalmente. O controle de reuniões é um exemplo que envolve a estrutura de governança ao estabelecer prazos e direcionar o comportamento dos membros da organização.

As políticas e procedimentos buscam determinar nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. São escritas e abrangem todas as áreas da empresa e deve prever todas as consequências das ações e enquadrá-las num esquema pré-definido que regule todas as ocorrências da empresa. Logo, define regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O papel burocrático das políticas e procedimentos é evidente.


3.6.   Controles culturais

Conforme Chiavenato (2011): “Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização”. Os políticos, religiosos e educadores são hábeis na formação de crenças e valores. A PNL (Programação Neurolinguística), por exemplo, ensina que ao modificarmos nossas crenças em relação a algumas coisas, altera-se também nosso comportamento. O que nos interessa aqui é fazer com que as pessoas incorporem as crenças e valores da organização (expressos em sua missão, visão e valores, definidos durante o planejamento estratégico) e comecem a agir conforme essas definições. Para conseguir o comprometimento dos colaboradores é fundamental a comunicação e cooperação na tentativa de incentivar os comportamentos desejados. A socialização e a participação em grupos específicos podem auxiliar na assimilação das crenças e valores desejados.


4.   USOS DOS SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL

Os sistemas de controle devem ser usados pelos gestores de alto nível como alavancas de renovação estratégica. Eles devem ser usados para: (1) superar a inércia organizacional; (2) comunicar a agenda; (3) definir o cronograma, bem como metas de implantação; (4) assegurar, por meio de incentivos, a atenção contínua; (5) focar o aprendizado organizacional nas indefinições estratégicas vinculadas a sua visão futura.

Entretanto, o uso inadequado dos sistemas de controle podem gerar conflitos (tensões) nas organizações, tais como entre eficiência e experimentação, entre criatividade e direcionamento, entre prestação de contas e descentralização, etc.

Para minimizar essas tensões é necessário quatro elementos: sistema de crenças, sistema de restrições, sistemas de controle diagnóstico e sistemas de controle interativo (Alves, 2010). Os sistemas de crenças deve nortear a estratégia da empresa, definindo valores e identificando oportunidades. Os sistemas de restrições delimita o campo de atuação empresarial e sua busca de oportunidades.  O sistema de controle diagnóstico avalia a execução da estratégia, comparando os resultados com o planejado. Os sistemas de controle interativo, por sua vez, identificam incertezas estratégicas e fomentam o debate e dialogo na empresa.

Cada um desses sistemas de controle tem como finalidade a comunicação de pelo menos uma das quatro visões de estratégia: (1) estratégia como perspectiva; (2) estratégia como posicionamento; (3) estratégia como plano; (4) estratégia como padrão de ação.


4.1.   Sistemas de crenças

É o conjunto de crenças  organizacionais destinados a promover os valores, propósitos e direção da empresa. São expressos nas declarações de missão e visão da organização.

Esse sistema de controle busca comunicar os valores e crenças da empresa a fim de direcionar o processo de criação de valor. Busca alinhar a estratégia individual à estratégia organizacional.  Desta feita, correlacionam-se com a definição de estratégia enquanto perspectiva.


4.2.   Sistemas de restrições

Os sistemas de restrição delimitam um conjunto de atividades aceitáveis  para os colaboradores da empresa. São os padrões expressos nos códigos de conduta provenientes: (1) da legislação vigente; (2) das regras setoriais e profissionais; (3) conjunto de crenças da empresa.

Esses controles delimitam a atuação e comportamento na empresa, restringindo a busca de oportunidades. Ao assegurar a adequação entre a estratégias realizadas e as atividades definidas para a organização, os sistemas de restrições promovem o controle estratégico como posicionamento, garantindo que as atividades empresariais definidas ocorram dentro de limites aceitáveis de risco.  


4.3.   Sistemas de controle diagnóstico

Esse sistema de controle é subsidiado por sistemas de informações que monitoram os resultados organizacionais e de seus responsáveis com o objetivo de detectar e corrigir desvios em relação aos padrões de desempenho definidos previamente.

Os planos de lucro e orçamentos são sistemas de controle diagnóstico muito difundidos. Buscam estabelecer metas de desempenho, motivar a realização da meta estabelecida e avaliar o desempenho real das diferentes unidades de negócios, bem como seus gestores.

Os sistemas de controle diagnóstico definem a estratégia como plano, mensurando os resultados e comparando-os com planos e metas preestabelecidas, objetiva, portanto, transformar estratégias planejadas em estratégias realizadas.


4.4.   Sistemas de controle interativo

Os sistemas de controle interativo buscam aproximar gestores e colaboradores. Busca maior comunicação entre os gerentes e gerenciados em reuniões e discussões para identificar ideias que possam contribuir para a criação de novas estratégias.  O objetivo é minimizar as incertezas estratégicas. Os sistemas de controle interativo definem a estratégia como padrão de ação. Nas ações táticas e experiências criativas, os padrões coesos podem responder as incertezas estratégias transformando-se, no longo prazo, em estratégias realizadas.

Resumindo, os sistemas de controle gerencial podem ser usados: (1) como sistema de crenças, inspirando e direcionando a busca por novas estratégias; (2) como sistema restritivo, limitando (não no sentido coercitivo, mas sim no sentido de reduzir variabilidades e desvios) o comportamento dos participantes da organização; (3) como sistema de diagnóstico, para motivar, monitorar e recompensar a realização das metas estabelecidas; (4) como sistema interativo, estimulando o debate e análise de dados, premissas e ideias para a construção de novas estratégias.


4.5.   Formação das estratégias

Em termos de formação da estratégia, esta pode ser deliberada ou emergente. A primeira é oriunda de um planejamento formal, a segunda é definida de maneira informal e simultânea a implementação da estratégia.  A estratégia deliberada tem origem no planejamento estratégico. A estratégia emergente origina-se das decisões tomadas por todos os membros da empresa.

Como sabemos, o ambiente de negócios é altamente dinâmico e incerto. A sobrevivência e o sucesso das organizações dependem de sua capacidade de se ajustar as novas experiências e circunstâncias ambientais. Logo, a capacidade de responder celeremente a esse ambiente dinâmico e incerto, abandonando estratégias deliberadas (que engessam a organização) constitui um importante diferencial competitivo. O desafio é saber até que ponto utilizar estratégias deliberadas e quando fomentar estratégias emergentes. A resposta está no ambiente interno e externo da empresa.


4.6.   Implementação das estratégias

A implementação da estratégia organizacional é o processos que compreende um conjunto de ações direcionadas ao alcance de objetivos organizacionais (Alves, 2010). Esse processo de implementação somente terá sucesso: (1) se a estratégia for viável para a empresa; (2) se for fundamentada em orçamentos e direcionada para a criação de valor; (3) se estabelecer politicas e procedimentos pertinentes; (4) se for coerente com a proposta de melhoria contínua; (5) se estiver embasada em um sistema de suporte as funções estratégicas; (6) se vincular recompensas ao alcance de metas estratégicas; (7) se estiver suportada por sistemas de crenças e sistemas interativos que possibilitem sua implementação e melhoria.

CONCLUSÕES


Os sistemas de controle gerencial contribuem significativamente para a formação e implementação das estratégias organizacionais quando:
a) Direcionam a formação das estratégias empresariais;
b) Comunicam diretrizes, prioridades e propósitos;
c) Delimitam a atuação da empresa e de seus membros;
d) Acompanham a realização dos planos e;
e) Fomentam a aprendizagem organizacional e, consequentemente, a revisão das estratégias.
A principal contribuição dos SCG é a aprendizagem organizacional, pois estimula a implementação e formação de estratégias, bem como a reflexão critica de premissas, dados, informações gerenciais e planos que possibilitam a renovação estratégica. 

Referências
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quarta-feira, 9 de maio de 2012

Criatividade: eliminando amarras


Por: Bráulio Wilker Silva

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.”
Albert Einstein



A criatividade nada mais é que a capacidade de selecionar, organizar, associar, transformar e estruturar conhecimentos e experiências passadas com os conhecimentos e percepções presentes, produzindo combinações úteis. Ser criativo é associar um cheiro, um sabor, uma música, um algoritmo, um problema, um texto, um desenho (...) a uma situação presente, produzindo novas possibilidades. As pessoas mais criativas são sempre aquelas que manipulam mais informações, pois a realidade para elas se apresenta em um universo rico em operações. Portanto, qualquer atividade que enriqueça nossas experiências e conhecimentos facilita a atividade criativa. Os “Gênios criativos” se aprofundam em sua área de atuação, interiorizando múltiplos problemas e soluções, desta forma, nenhum problema é completamente novo frente a um vasto repertório de estratégias e padrões.

A criatividade não envolve apenas informações e combinatória. É a pessoa com inteligência, desejos, vontades, sentimentos que desenvolve a criatividade. Dentre as muitas maneiras de incentivar a criatividade sugiro:

ELIMINAR MODELOS MENTAIS QUE LIMITAM A ATIVIDADE CRIATIVA. Todos nós possuímos imagens fortemente arraigadas acerca do funcionamento do mundo. Imagens que limitam nossas formas de pensar e agir. Podem ser expressos em afirmações simples, “quem ajuda o outro se prejudica”, ou em teorias complexas. Os modelos mentais moldam a maneira como percebemos e agimos. Pessoas diferentes podem estar diante de situações idênticas e descrevê-las de forma distinta. O grande problema dos modelos não é eles estarem certos ou errados, todos são simplificações. O problema é eles existirem num nível tácito, abaixo da consciência. Num ambiente cada vez mais dinâmico, os modelos se distanciam da realidade, se revelando cada vez mais defasados e contraproducentes. O desafio é transformar um modelo tácito em um modelo explicito, criticando-o, avaliando sua adequação com a realidade, e nos libertando das amarras da aprendizagem, inovação e criatividade.  


FOMENTAR O DOMÍNIO PESSOAL. A palavra domínio normalmente sugere controle sobre pessoas ou coisas, mas também pode significar um elevado nível de proficiência. O domínio pessoal nos permite alcançar os resultados mais importantes, e passar a ver a vida como um artista vê uma obra de arte. O domínio pessoal amplia nossa visão pessoal, concentra nossas energias, amplia a paciência e nos permite ver a realidade objetivamente. O domínio pessoal mostra o que é realmente importante para nós e suscita-nos agir para a consecução dos nossas mais altas aspirações. É encarar a vida como uma tarefa criativa, vive-la criativamente, e não reativamente. O desejo e a capacidade de criar existem em todos nós, mas é difícil criar quando se tem baixo nível de proficiência nos aspectos pessoais e profissionais.

MANTER A TENSÃO CRIATIVA. O hiato entre nossa visão e a realidade muitas vezes nos assusta. “Queria exercer a profissão que gosto”, mas “tenho que ganhar dinheiro”. “Queria ser um empresário de sucesso”, mas “não tenho capital”. Esses hiatos dão a impressão que uma visão é irreal, ilusória. Podem desestimular e desanimar. Mas também, podem ser fonte de energia para criar soluções e tornar a visão uma realidade. A tensão criativa não pode ser confundida com a tensão emocional, associada ao estresse, ansiedade, preocupação, tristeza ou desestimulo. O processo criativo não é sinônimo de ansiedade. As emoções negativas não constituem a tensão criativa. Quando se confunde tensão criativa com tensão emocional a tendência é reduzir a visão com o intuito de reduzir as emoções negativas. “Não queria mesmo fazer aquela viagem. Gastar dinheiro para que?”, “Aumentar as vendas em 20% no primeiro semestre é impossível. Somos vencedores, as vendas cresceram 2%”. Ao reduzir as metas reduz-se também a tensão emocional, mas aumenta-se a distancia entre o que realmente se quer e a realidade. Trata-se de um alivio sintomático. A erosão das metas ocorre quando não se consegue viver sob tensão, desta forma, sobrevém a mediocridade e o acomodamento. As mudanças só ocorrem quando a situação atual difere da visão. O individuo passa a ver a realidade não como inimiga, mas como aliada na concretização de suas metas. Portanto, a tensão criativa é a mola propulsora da criatividade. Nas palavras de Robert Fritz: “As pessoas realmente criativas sabem que toda criação é atingida ao trabalhar com restrições. Sem restrições não existe criação”.

UTILIZAR A INTUIÇÃO. Após um longo período sendo ignorada, a intuição vem ganhado espaço no universo corporativo. Usada por muitos gerentes experientes no processo decisório, ao reconhecer padrões e analogias com elementos aparentemente divergentes. A intuição nada mais é que a compreensão integral e imediata de uma verdade, fato ou objeto. É quando percebemos, num só lance, a resposta de um problema. Para a professora Marilena de Sousa Chaui, a intuição intelectual é “o conhecimento direto e imediato dos princípios da razão (identidade, contradição, terceiro excluído, razão suficiente) das relações necessárias entre os seres ou entre as ideias, da verdade de uma ideia ou de um ser”. É um processo de raciocínio inconsciente que conecta fragmentos de informações/conhecimentos e nos dá aquela boa ideia, a solução criativa, o... eureca!!! A intuição pode ser o destino na construção do conhecimento e pode ser o inicio de um processo cognitivo. Devemos ouvi-la, mas também verificar sua validade.

DESENVOLVER O PENSAMENTO SISTÊMICO. Pensar de maneira sistêmica significa reconhecer ações aparentemente distantes no tempo e espaço como conectadas em um mesmo padrão. Normalmente tentamos resolver problemas concentrando-nos em partes isoladas do todo. Observar o todo é essencial para fomentar uma solução criativa.

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domingo, 12 de fevereiro de 2012

Princípios de gestão da qualidade

Por: Bráulio Wilker Silva

Introdução

Este documento apresenta os oito princípios de gestão da qualidade embasados na série ISO 9000: 2000 e ISO 9000: 2008. Estes princípios podem ser utilizados pela alta administração como um quadro para orientar suas organizações em busca de um melhor desempenho. Os princípios são derivados da experiência coletiva e de conhecimento dos especialistas internacionais que participam do Comitê Técnico ISO / TC 176, Gestão da qualidade e garantia da qualidade, que é responsável pelo desenvolvimento e manutenção das normas ISO 9000.

Os oito princípios de gestão da qualidade são definidos na norma ISO 9000: 2005, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário, e na ISO 9004: 2000, Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.

Este documento apresenta as descrições padronizadas dos princípios, como eles aparecem na ISO 9000: 2005 e ISO 9004: 2000. Além disso, fornece exemplos dos benefícios derivados da sua utilização e das ações que os gestores tomam tipicamente na aplicação dos princípios para melhorar o desempenho de suas organizações.

Princípio 1: Foco no cliente

As organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, as suas exigências e devem se esforçar para exceder as expectativas dos clientes.

Principais benefícios:
  • Aumento das receitas e quota de mercado obtida através de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades de mercado.
  • Maior eficácia na utilização dos recursos da organização para aumentar a satisfação do cliente.
  • Maior fidelização do cliente levando a repetir o negócio.
Aplicação:
  • Pesquisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes.
  • Assegurar que os objetivos da organização estejam ligados às necessidades e expectativas dos clientes.
  • Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes em toda a organização.
  • Medir a satisfação do cliente e agir sobre os resultados.
  • Gerenciar o relacionamentos com clientes.
  • Garantir uma abordagem equilibrada entre satisfação dos clientes e outras partes interessadas (tais como os proprietários, funcionários, fornecedores, financiadores, comunidades locais e da sociedade como um todo).

Princípio 2: Liderança


Líderes estabelecem unidade de propósito e a direção da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na consecução dos objectivos da organização.

Principais benefícios:
  • As pessoas vão entender e estar motivadas para os objetivos da organização.
  • Aa atividades são avaliadas, alinhadas e implementadas de forma unificada.
  • A falta de comunicação entre os níveis de uma organização serão minimizadas.
Aplicação:
  • Considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, proprietários, funcionários, fornecedores, financiadores, comunidades locais e da sociedade como um todo.
  • Estabelecer uma visão clara do futuro da organização.
  • Definir metas e estratégias desafiadoras.
  • Criação e manutenção de valores partilhados, justiça e modelos éticos em todos os níveis da organização.
  • Estabelecer a confiança e eliminar o medo.
  • Proporcionar às pessoas recursos e liberdade para agir com responsabilidade e prestação de contas.
  • Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuições das pessoas.

Princípio 3: Envolvimento das pessoas

As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

Principais benefícios:
  • Funcionários motivados, comprometidos e envolvidos dentro da organização.
  • Inovação e criatividade em promover os objetivos da organização.
  • Colaboradores sendo responsáveis por seu próprio desempenho.
  • Funcionários ansiosos para participar e contribuir com a melhoria contínua.
Aplicação:
  • Os funcionários compreendendo a importância de sua contribuição e o seu papel na organização.
  • Os colaboradores identificam as restrições ao seu desempenho.
  • O pessoal aceitando a propriedade de problemas e sua responsabilidade para resolvê-los.
  • As pessoas avaliando seu desempenho em relação as suas metas e objetivos pessoais.
  • As pessoas buscando ativamente oportunidades para melhorar a sua competência, conhecimento e experiência.
  • Os colaboradores livremente partilham conhecimentos e experiências.
  • As pessoas discutem abertamente os problemas e dificuldades.

Princípio 4: Abordagem por processos

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo.

Principais benefícios:
  • Custos mais baixos e tempos de ciclo mais curto através da utilização eficaz dos recursos.
  • Resultados melhores, mais  consistentes e previsíveis.
  • Foco voltado às oportunidades de melhoria.
Aplicação:
  • Definir as atividades necessárias para obter um resultado desejado.
  • Estabelecer responsabilidades de forma clara e responsabilidades pela gestão das atividades principais.
  • Análise e medição da capacidade em atividades-chave.
  • Identificar as interfaces de atividades-chave entre as funções da organização.
  • Focalizar os fatores, tais como recursos, métodos e materiais que irão melhorar as atividades principais da organização.
  • Avaliar os riscos, consequências e impactos das atividades sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.

Princípio 5: Abordagem sistêmica para a gestão

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização na realização dos seus objetivos.

Principais benefícios:
  • Integração e alinhamento dos processos a fim de alcançar os resultados desejados.
  • Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave.
  • Proporcionar confiança às partes interessadas quanto à consistência, eficácia e eficiência da organização.
Aplicando o princípio da "Abordagem sistêmica para gestão":
  • Estruturação de um sistema para alcançar os objetivos da organização da forma mais eficaz e eficiente.
  • Compreensão das interdependências entre os processos do sistema.
  • Abordagens estruturadas que harmonizam e integram os processos.
  • Proporcionar uma melhor compreensão dos papéis e responsabilidades necessárias para atingir os objetivos comuns e, assim, reduzir barreiras interfuncionais.
  • Compreender as capacidades organizacionais e estabelecer restrições de recursos antes da ação.
  • Segmentar  e definir como as atividades específicas dentro de um sistema deve operar.
  • Melhorar continuamente o sistema através da medição e avaliação.

Princípio 6: Melhoria contínua

A melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização.

Principais benefícios:
  • Vantagem de desempenho através da melhoria das capacidades organizacionais.
  • Alinhamento das atividades de melhoria em todos os níveis à intenção estratégica de uma organização.
  • Flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.
Aplicação:
  • Empregar uma abordagem em toda a organização de maneira consistente com a melhoria contínua do desempenho da organização.
  • Promover atividades com base na prevenção.
  • Proporcionar às pessoas com treinamento nos métodos e ferramentas de melhoria contínua.
  • Tornar a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas um objetivo para cada indivíduo na organização.
  • Estabelecer metas para orientar e medidas para controlar a melhoria contínua.
  • Reconhecer  melhorias.

Princípio 7: Abordagem factual para tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Principais benefícios:
  • Decisões informadas.
  • Uma maior capacidade de demonstrar a eficácia de decisões passadas por referência a registros factuais.
  • Maior capacidade de rever, desafiar e mudar opiniões e decisões.
Aplicação:
  • Garantir que os dados e informações são suficientemente precisos e confiáveis.
  • Tornar os dados acessíveis a quem precisa.
  • Analisar  dados e informação usando métodos válidos.
  • Tomar decisões e agir com base na análise factual, equilibrada com experiência e intuição.

Princípio 8: Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor.

Principais benefícios:
  • Maior capacidade de criar valor para ambas as partes.
  • Flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas às novas necessidades do mercado ou do cliente e suas expectativas.
  • Otimização de custos e recursos.
Aplicação:
  • Estabelecer relacionamentos que equilibrem ganhos de curto prazo com considerações de longo prazo.
  • Partilha de conhecimentos e recursos com os parceiros.
  • Identificar e selecionar os principais fornecedores.
  • Comunicação clara e aberta.
  • Compartilhar informações e planos futuros.
  • Estabelecimento de desenvolvimento conjunto e atividades de melhoria.
  • Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e conquistas pelos fornecedores.

O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade.
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