Por: Bráulio Wilker Silva


1.   INTRODUÇÃO

As organizações utilizam os Sistemas de Controle Gerencial (SCG) a fim de assegurar o alcance de seus objetivos. Os SCG podem ser analisados em termos de suas características e configurações técnicas, bem como em termos de suas finalidades nas empresas. Com base nessas duas perspectivas, o objetivo deste artigo é analisar como os SCG contribuem para a formação e implementação de estratégias organizacionais.

1.1.   Finalidades dos SCG

As empresas são sistemas abertos e dinâmicos constituídos para atenderem objetivos específicos, analiticamente entendidos como expectativas e propósitos. Com o desígnio de alcançar esses objetivos, é necessário definir um conjunto de planos e ações em uma perspectiva temporal, nos diversos níveis organizacionais. A esse conjunto de planos, objetivos e ações denomina-se estratégia organizacional. É ela que define aonde a empresa quer chegar e como fará isso.

Entretanto, em busca da realização de seus objetivos, as empresas encontram uma série de obstáculos, tais como: variações na demanda de produtos e serviços; falta de integração nas diversas áreas; redução da qualidade e produtividade; desvio da força de trabalho em relação às diretrizes estratégicas; inadequação entre a demanda e a capacidade, etc. Esses obstáculos podem impedir a realização da estratégia, como também podem indicar oportunidades não exploradas, como reduções de tempo, melhorias de qualidade, possibilidade de novos investimentos, implantação de novas tecnologias, bem como o desenvolvimento de competências.

Com o objetivo de reduzir as incertezas oriundas dessas dificuldades e oportunidades e, simultaneamente, garantir a realização dos objetivos estratégicos, as empresas implantam Sistemas de Controle Gerencial (SCG). O SCG atua como pacote de controle gerencial com especificações determinadas conforme suas finalidades. Os SCG favorecem o desenvolvimento de estratégias pertinentes sobre como configurar um conjunto de controles para suportar objetivos organizacionais, atividades de controle e nortear o desempenho empresarial. Muito mais que apenas um meio de coordenação e controle empresarial, os SCG suportados por consistentes informações financeiras, possibilitam respostas às incertezas estratégicas, bem como o controle das estratégias organizacionais.

Desta feita, o SCG parte-se de um escopo na coordenação e controle dos processos organizacionais, fundamentando-se em informações financeiras e não financeiras, internas e externas à empresa, para o controle da estratégia organizacional.


2.   OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

Todo modelo de gestão deve possuir metas para sua administração em sintonia com as metas gerais da empresa, determinadas pela alta diretoria e pelos acionistas. O objetivo deve ser escrito, quantificado, difícil, relevante, compatível e indicar os resultados esperados em um período determinado. Os objetivos são essenciais às empresas pelas seguintes razões:

a) Direcionam a empresa para uma finalidade comum (lucro).
b) Facilita o trabalho em equipe e minimiza tendências egocêntricas.
c) Subsidia a avaliação de planos e reduz erros devidos à omissão.
d) Norteia a empresa para o futuro pretendido.
e) Melhora a produtividade.

Igualmente importante é a estratégia que permite “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”.



2.1.   Tipos de Objetivos e Hierarquia de Objetivos

Atkinson (2011) classifica os objetivos empresariais em primários e secundários: 

a)   Objetivos primários: nas empresas privadas é o lucro e a riqueza de seus proprietários. Nas organizações sem fins lucrativos e governo, trata-se de estabelecer objetivos multidimensionais gerando bem estar social.
b)    Objetivos secundários. São os meios que levam ao atingimento dos objetivos primários. Qualidade, satisfação do cliente, inovação, qualificação de funcionários, posição competitiva no mercado, produtividade, eficiência, qualidade da administração, competitividade no mundo globalizado, responsabilidade pública e social da empresa, responsabilidade ambiental, etc. nada mais são que meios para se atingir os objetivos primários.

Alguns objetivos são mais importantes e prioritários que outros. Esses diferentes objetivos compõem uma hierarquia de três níveis:

a) Objetivos Estratégicos. São os objetivos organizacionais, abrangem a empresa como um todo e envolvem o longo prazo.
b) Objetivos Táticos. São os objetivos departamentais, envolvem o médio prazo.
c) Objetivos Operacionais. São os objetivos de cada atividade ou tarefa, situa-se no curto prazo.


2.2.   Escolha dos objetivos: critérios

Os objetivos devem ser determinados conforme a prioridade e contribuição ao alcance dos resultados-chave da organização. Os principais critérios são listados abaixo:

a) Os objetivos devem ser perfeitamente coerentes com o planejamento de lucro da organização. Em outras palavras, objetivos que reduzem o lucro devem ser descartados. O lucro é o objetivo máximo de uma empresa.
b) Os objetivos devem ter maior impacto nos resultados.
c) Deve ter foco na tarefa, mas não na pessoa.
d) Deve ser desmembrado em sub-objetivos.
e) Deve ser compreensível.
f) Deve concentra-se no alvo e não se dispersar em tarefas secundárias.
g) Deve indicar resultados, mas não os meios.
h) Deve ser difícil, mas não impossível.
i) Deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da organização.

Como sabemos, uma empresa é composta por vários departamentos que tendem a maximizar seus objetivos e resultados funcionais de tal forma que o esforço de uma área pode ser anulado pelo de outra. Isso leva a organização a trabalhar como um sistema centrífugo de esforços: os objetivos pouco se conjugam e se separam, tendendo a sair do sistema. Daí a importância de um parâmetro comum a todos os objetivos: o lucro. Ao mensurar os diferentes objetivos funcionais da empresa pelo lucro surge o sinergismo: um efeito multiplicador dos diferentes objetivos organizacionais que produz um resultado maior que sua soma.

Depois de estabelecer os objetivos a serem atingidos, é importante saber como alcança-los. Em outras palavras, deve-se estabelecer as estratégias organizacionais que serão utilizadas para alcançar de forma eficiente os objetivos e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada (Chiavenato, 2011).


2.3.   Estratégia Organizacional

Estratégia nada mais é que “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”. “Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral”. São exemplos de planos táticos dentro de uma estratégia a longo prazo o orçamento anual, ou o plano anual de investimentos. Ao planejar uma empresa para os próximos cinco anos é necessário uma estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada ano nos próximos cinco anos. De forma sucinta, a estratégia:

 a) Fixa a direção e norteia as atividades da empresa;
b) Focaliza e integra o conjunto de esforços organizacionais;
c) Define a organização e seus rumos;
d) Proporciona consistência interna.

Há quatro visões distintas de estratégia: (1) estratégia como perspectiva, isto é, a missão, razão de uma empresa; (2) estratégia como posicionamento, ou seja, como a empresa se posiciona frete seus clientes e competidores; (3) estratégia como plano, isto é,  como a estratégia será realizada; (4) estratégia como padrão de conduta, ou seja, observar as mudanças no ambiente, aprender com elas e melhorar a estratégia organizacional.


3.1.   SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL

Ao estudarmos os SCG verifica-se uma ausência de consenso em relação à definição deste termo. Por conseguinte, é fundamental definirmos os termos sistemas, controle e gestão para subsidiar uma definição de SCG. De forma sucinta:

1. Sistema é “um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria” (CHIAVENATO, 2011, pág. 391). Para Catelli as organizações também são um sistema (2011,pág. 38-39):
"...a empresa caracteriza-se como um sistema aberto e essencialmente dinâmico, isto é, como um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim comum, em constante inter-relação com seu ambiente. Como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para a sua finalidade principal."
2. O Controle enquanto função administrativa busca: (1) estabelecer padrões ou critérios que representem o desempenho ou resultado desejado; (2) observar o desempenho ou o resultado para obter informação precisa acerca do que está sendo controlado; (3) comparar o desempenho com o padrão estabelecido com o propósito de detectar variações, erros ou desvios; (4) agir corretivamente, ou seja, o objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Os desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. Podemos entender o controle como um processo por meio do qual o comportamento das pessoas ou coisas é circunscrito aos propósitos organizacionais.

3. Gestão “é a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 2011, pág. 25).

Com base nas definições acima podemos deduzir que SCG é um conjunto (sistema) de controles que os gestores utilizam para garantir que as atitudes e decisões dos colaboradores sejam consistentes com os objetivos e estratégias organizacionais. 


Nesse artigo é utilizada a definição de Simons. Corroboro a ideia de Simons segundo a qual os SCG devem atuar sobre as atividades da empresa, não sobre o comportamento das pessoas.

Basicamente, os SCG são compostos, analiticamente, por controles culturais, administrativos, de planejamento, cibernético, e de remuneração e recompensa. Os SCG podem ser vistos como um pacote numa tipologia especifica:



Os controles sociais são as normas, crenças e valores que guiam as atividades empresariais e são analiticamente constituídos por controles de grupo, de valores e de símbolos. Os controles de planejamento dividem-se em planejamento estratégico e planejamento operacional. Traçam objetivos e ações no longo e curto prazo, respectivamente. Os controles cibernéticos mensuram o grau de realização dos objetivos organizacionais definidos pelo planejamento estratégico.  Os controles de remuneração e recompensas proporcionam incentivos para a concretização dos objetivos empresariais. Os controles administrativos atuam nas estruturas de governança, estrutura organizacional, bem como nas políticas e procedimentos organizacionais.
3.2.   Controles de planejamento

O controle de planejamento atua antes do evento (ex ante) e deve ser trabalhado de forma pragmática em busca da máxima eficiência e eficácia na consecução dos objetivos organizacionais. Basicamente, suas principais funções são: (1) traçar os objetivos das diferentes áreas funcionais da organização; (2) estabelecer padrões para a definição de metas num enquadramento temporal; (3) alinhar diferentes áreas funcionais da empresa mediante a coordenação de esforços. O controle de planejamento se divide em planejamento estratégico e planejamento operacional.

O planejamento estratégico visa assegurar o cumprimento da missão da organização e, consequentemente, a continuidade da empresa. Nele estabelecemos cenários, identificamos variáveis do ambiente interno e externo (respectivamente, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) e definimos as diretrizes estratégicas.  As estratégias objetivam aproveitar as oportunidades, minimizar e evitar as ameaças, utilizar os pontos fortes e superar as vulnerabilidades. O planejamento estratégico gera as diretrizes estratégicas que, por sua vez, orientam a fase de planejamento operacional.

O planejamento operacional parte-se do planejamento estratégico para estabelecer objetivos, identificar as opções de ação e escolher as melhores opções que viabilizem as diretrizes estratégicas.  Os pré-requisitos para essa escolha são: (1) diretrizes estratégicas; (2) envolvimento e participação dos gestores. Depois de escolher as alternativas de ação é necessário detalhá-las dentro de uma perspectiva temporal. É importante que a empresa tenha sempre noção do impacto financeiro de cada uma das alternativas operacionais. O planejamento operacional se encerra com o detalhamento dessas alternativas operacionais no curto prazo, na programação das tarefas.


3.3.   Controles cibernéticos

Os controles cibernéticos estabelecem medidas de desempenho, comparam o desempenho real com o padrão, identificam variações e geram respostas adequadas às diferentes variações de desempenho. São os controles orçamentários, financeiros e não financeiros e controles híbridos. Os controles orçamentários são pesadamente utilizados nas empresas. Seus propósitos gerais devem ser:

a) Funcionar como um instrumento de autorização de recursos: deve ser um meio para liberar recursos para os setores da empresa minimizando o processo de controle.
b) Possibilitar projeções e planejamento: possibilita projetar ações e resultados futuros.
c) Facilitar a comunicação e coordenação: incorporar dados aprovados, elaborar peças orçamentárias e comunica-las para coordenar os objetivos organizacionais e setoriais.
d) Motivar: como instrumento de autorização, o orçamento dá liberdade de atuação aos gestores dentro dos limites orçamentários.
e) Avaliar e controlar: juntamente com a ideia de autorização e motivação, o orçamento permite avaliar os gestores (verificar se estão cumprindo ou não o orçado) e controlar os objetivos setoriais e empresariais.
f) Possibilitar a tomada de decisão: deve auxiliar nas decisões diárias acerca dos eventos econômicos sob a responsabilidade dos gestores funcionais.
g) Orientados para objetivos: o orçamento deve voltar-se para os objetivos organizacionais e setoriais. 

Entende-se por controle financeiro os sistemas  métricos financeiros, isto é, os índices de liquidez, endividamento, estrutura; as medidas de criação de valor como o EVA, custo de oportunidade,  MVA; os indicadores econômicos de investimentos como TIR (taxa interna de retorno), VPL (valor presente liquido), período de payback, índice de lucratividade, entre outros.

Os controles não financeiros são sistemas e medidas não financeiras, por exemplo, satisfação dos clientes, eficiência dos processos, qualidade do atendimento e do produto. Apesar de não apresentarem relação direta com os resultados financeiros, os controles não financeiros não devem ser negligenciados, pois seu impacto financeiro é indireto. Todos os controles não financeiros apresentam, em alguma medida, um resultado financeiro indireto. Exemplo: satisfação do cliente. Um cliente satisfeito volta para comprar mais e indica nossos produtos e serviços aos seus amigos, o que aumenta as vendas e gera bom resultado financeiro; um cliente insatisfeito faz “propaganda contra” a empresa, e não volta para comprar mais nossos produtos e serviços (um cliente insatisfeito não vai sozinho, leva pessoas sob sua influencia com ele), consequentemente, a empresa vende menos e apresenta um resultado financeiro menor. Devemos nos lembrar de que é mais fácil manter um cliente antigo do que conquistar novos clientes. Daí a importância das medidas não financeiras.

Os controles híbridos, como o termo sugere, são sistemas compostos de medidas financeiras e não financeiras (Alves, 2010). Um exemplo típico é o Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecad vai além das medidas financeiras para incluir as seguintes perspectivas complementares: perspectiva do cliente, as perspectiva operacional, e a perspectiva do aprendizado e crescimento.

Cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard inclui objetivos, as medidas desses objetivos, valores (alvo) de tais medidas e iniciativas, definidas como se segue:
  • Objetivos: principais objetivos a serem alcançados, por exemplo, um crescimento rentável.
  •  Medidas: parâmetros observáveis que serão utilizados para medir o progresso  e a distância entre a situação atual e o objetivo.  Por exemplo, o objetivo de crescimento rentável pode ser medido pelo crescimento da margem liquida.
  • Metas: valores ( alvo) para as ações, por exemplo, 3% de crescimento na margem liquida.
  • Iniciativas: programas de ação a ser iniciado, a fim de cumprir o objetivo.



3.4.   Controles de remuneração e recompensa

Os controles de remuneração e recompensa buscam recompensar os colaboradores que mais contribuem para a consecução dos objetivos organizacionais. Essas recompensas podem ser financeiras e/ou não financeiras.  Podem ser comissões, prêmios, gratificações, participação nos lucros, desenvolvimento profissional ou simbólicas como um simples elogio em público. Normalmente estão vinculados aos controles cibernéticos e demais sistemas de controle. Trata-se de uma forma de motivar os colaboradores para alcançar as metas estratégicas definidas no planejamento.


3.5.   Controles Administrativos

Os controles administrativos norteiam o comportamento das pessoas por meio de sua disposição em grupos, do monitoramento de comportamentos e do processo de especificar como as tarefas ou os indivíduos devem se comportar (Alves, 2010). Analiticamente, são compostos por três grupos: estrutura organizacional, estrutura de governança e políticas e procedimentos.

A estrutura organizacional controla o comportamento dos indivíduos por meio da redução da variabilidade de comportamento elevando sua previsibilidade mediante especialização funcional. Cada profissional é especializado nas atividades de seu cargo, sendo o cargo a principal atividade do profissional dentro da empresa. 

A estrutura de governança trata da estrutura e composição dos executivos da empresa, bem como suas equipes de gerenciamento e de projetos, o que inclui linhas de autoridade e responsabilidade, bem como sistemas para assegurar que os ocupantes das funções e unidades empresariais coordenem suas tarefas, horizontal e verticalmente. O controle de reuniões é um exemplo que envolve a estrutura de governança ao estabelecer prazos e direcionar o comportamento dos membros da organização.

As políticas e procedimentos buscam determinar nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. São escritas e abrangem todas as áreas da empresa e deve prever todas as consequências das ações e enquadrá-las num esquema pré-definido que regule todas as ocorrências da empresa. Logo, define regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O papel burocrático das políticas e procedimentos é evidente.


3.6.   Controles culturais

Conforme Chiavenato (2011): “Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização”. Os políticos, religiosos e educadores são hábeis na formação de crenças e valores. A PNL (Programação Neurolinguística), por exemplo, ensina que ao modificarmos nossas crenças em relação a algumas coisas, altera-se também nosso comportamento. O que nos interessa aqui é fazer com que as pessoas incorporem as crenças e valores da organização (expressos em sua missão, visão e valores, definidos durante o planejamento estratégico) e comecem a agir conforme essas definições. Para conseguir o comprometimento dos colaboradores é fundamental a comunicação e cooperação na tentativa de incentivar os comportamentos desejados. A socialização e a participação em grupos específicos podem auxiliar na assimilação das crenças e valores desejados.


4.   USOS DOS SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL

Os sistemas de controle devem ser usados pelos gestores de alto nível como alavancas de renovação estratégica. Eles devem ser usados para: (1) superar a inércia organizacional; (2) comunicar a agenda; (3) definir o cronograma, bem como metas de implantação; (4) assegurar, por meio de incentivos, a atenção contínua; (5) focar o aprendizado organizacional nas indefinições estratégicas vinculadas a sua visão futura.

Entretanto, o uso inadequado dos sistemas de controle podem gerar conflitos (tensões) nas organizações, tais como entre eficiência e experimentação, entre criatividade e direcionamento, entre prestação de contas e descentralização, etc.

Para minimizar essas tensões é necessário quatro elementos: sistema de crenças, sistema de restrições, sistemas de controle diagnóstico e sistemas de controle interativo (Alves, 2010). Os sistemas de crenças deve nortear a estratégia da empresa, definindo valores e identificando oportunidades. Os sistemas de restrições delimita o campo de atuação empresarial e sua busca de oportunidades.  O sistema de controle diagnóstico avalia a execução da estratégia, comparando os resultados com o planejado. Os sistemas de controle interativo, por sua vez, identificam incertezas estratégicas e fomentam o debate e dialogo na empresa.

Cada um desses sistemas de controle tem como finalidade a comunicação de pelo menos uma das quatro visões de estratégia: (1) estratégia como perspectiva; (2) estratégia como posicionamento; (3) estratégia como plano; (4) estratégia como padrão de ação.


4.1.   Sistemas de crenças

É o conjunto de crenças  organizacionais destinados a promover os valores, propósitos e direção da empresa. São expressos nas declarações de missão e visão da organização.

Esse sistema de controle busca comunicar os valores e crenças da empresa a fim de direcionar o processo de criação de valor. Busca alinhar a estratégia individual à estratégia organizacional.  Desta feita, correlacionam-se com a definição de estratégia enquanto perspectiva.


4.2.   Sistemas de restrições

Os sistemas de restrição delimitam um conjunto de atividades aceitáveis  para os colaboradores da empresa. São os padrões expressos nos códigos de conduta provenientes: (1) da legislação vigente; (2) das regras setoriais e profissionais; (3) conjunto de crenças da empresa.

Esses controles delimitam a atuação e comportamento na empresa, restringindo a busca de oportunidades. Ao assegurar a adequação entre a estratégias realizadas e as atividades definidas para a organização, os sistemas de restrições promovem o controle estratégico como posicionamento, garantindo que as atividades empresariais definidas ocorram dentro de limites aceitáveis de risco.  


4.3.   Sistemas de controle diagnóstico

Esse sistema de controle é subsidiado por sistemas de informações que monitoram os resultados organizacionais e de seus responsáveis com o objetivo de detectar e corrigir desvios em relação aos padrões de desempenho definidos previamente.

Os planos de lucro e orçamentos são sistemas de controle diagnóstico muito difundidos. Buscam estabelecer metas de desempenho, motivar a realização da meta estabelecida e avaliar o desempenho real das diferentes unidades de negócios, bem como seus gestores.

Os sistemas de controle diagnóstico definem a estratégia como plano, mensurando os resultados e comparando-os com planos e metas preestabelecidas, objetiva, portanto, transformar estratégias planejadas em estratégias realizadas.


4.4.   Sistemas de controle interativo

Os sistemas de controle interativo buscam aproximar gestores e colaboradores. Busca maior comunicação entre os gerentes e gerenciados em reuniões e discussões para identificar ideias que possam contribuir para a criação de novas estratégias.  O objetivo é minimizar as incertezas estratégicas. Os sistemas de controle interativo definem a estratégia como padrão de ação. Nas ações táticas e experiências criativas, os padrões coesos podem responder as incertezas estratégias transformando-se, no longo prazo, em estratégias realizadas.

Resumindo, os sistemas de controle gerencial podem ser usados: (1) como sistema de crenças, inspirando e direcionando a busca por novas estratégias; (2) como sistema restritivo, limitando (não no sentido coercitivo, mas sim no sentido de reduzir variabilidades e desvios) o comportamento dos participantes da organização; (3) como sistema de diagnóstico, para motivar, monitorar e recompensar a realização das metas estabelecidas; (4) como sistema interativo, estimulando o debate e análise de dados, premissas e ideias para a construção de novas estratégias.


4.5.   Formação das estratégias

Em termos de formação da estratégia, esta pode ser deliberada ou emergente. A primeira é oriunda de um planejamento formal, a segunda é definida de maneira informal e simultânea a implementação da estratégia.  A estratégia deliberada tem origem no planejamento estratégico. A estratégia emergente origina-se das decisões tomadas por todos os membros da empresa.

Como sabemos, o ambiente de negócios é altamente dinâmico e incerto. A sobrevivência e o sucesso das organizações dependem de sua capacidade de se ajustar as novas experiências e circunstâncias ambientais. Logo, a capacidade de responder celeremente a esse ambiente dinâmico e incerto, abandonando estratégias deliberadas (que engessam a organização) constitui um importante diferencial competitivo. O desafio é saber até que ponto utilizar estratégias deliberadas e quando fomentar estratégias emergentes. A resposta está no ambiente interno e externo da empresa.


4.6.   Implementação das estratégias

A implementação da estratégia organizacional é o processos que compreende um conjunto de ações direcionadas ao alcance de objetivos organizacionais (Alves, 2010). Esse processo de implementação somente terá sucesso: (1) se a estratégia for viável para a empresa; (2) se for fundamentada em orçamentos e direcionada para a criação de valor; (3) se estabelecer politicas e procedimentos pertinentes; (4) se for coerente com a proposta de melhoria contínua; (5) se estiver embasada em um sistema de suporte as funções estratégicas; (6) se vincular recompensas ao alcance de metas estratégicas; (7) se estiver suportada por sistemas de crenças e sistemas interativos que possibilitem sua implementação e melhoria.

CONCLUSÕES
Os sistemas de controle gerencial contribuem significativamente para a formação e implementação das estratégias organizacionais quando:
a) Direcionam a formação das estratégias empresariais;
b) Comunicam diretrizes, prioridades e propósitos;
c) Delimitam a atuação da empresa e de seus membros;
d) Acompanham a realização dos planos e;
e) Fomentam a aprendizagem organizacional e, consequentemente, a revisão das estratégias.
A principal contribuição dos SCG é a aprendizagem organizacional, pois estimula a implementação e formação de estratégias, bem como a reflexão critica de premissas, dados, informações gerenciais e planos que possibilitam a renovação estratégica. 

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