Por: Bráulio Wilker

A capacidade máxima de um sistema é determinada pelo recurso restritivo ou ponto de estrangulamento (também conhecido como gargalo do sistema). Assim, as organizações constantemente se depararam com pontos de estrangulamento que limitam a eficiência global do sistema. Considera-se ponto de estrangulamento (gargalo) qualquer elemento que limite o sistema a atingir metas preestabelecidas.

Desenvolvida pelo físico israelense e consultor de administração Dr. Eliyahu Goldratt e pelo escritor americano Jeff Cox, a teoria das restrições (TOC, Theory of Constraints) tem como desiderato o lucro. Segundo a teoria das restrições, eliminando os gargalos aumentamos o lucro. As restrições se dividem em físicas (máquinas, sistemas, instalações, etc.) e não físicas (um paradigma, um método de trabalho limitante, e até mesmo a cultura da empresa).

A teoria das restrições preconiza o uso de medidas financeiras em detrimento das medidas físicas para a avaliação de desempenho. Goldratt (1992, p.50) argumenta que:

Tente medir por três ou mais medidas não financeiras e você basicamente terá perdido todo o controle. As medidas não financeiras são equivalentes à anarquia. Você simplesmente não pode comparar maçãs, laranjas e bananas e definitivamente não relacioná-las com o resultado final! A meta é fazer dinheiro. Cada medida deve, por definição, conter o significado de dinheiro.

A TOC serve-se de três grupos de indicadores de desempenho que permitem avaliar se as operações executadas estão coerentes com os objetivos (lucro) da empresa:

  1. Estoques: envolve uma análise de todo capital imobilizado que a empresa comercializa ou poderia comercializar.

  1. Despesas operacionais: é todo capital gasto na transformação de seus estoques em produtos e/ou serviços para a geração de margem de contribuição. Envolve processos que agregam valor ao produto/serviço. Logicamente, processos que não agregam valor devem ser eliminados.

  1. Índices de rentabilidade: Os índices de rentabilidade se relacionam com o tipo de retorno da empresa, pode ser quanto às vendas, aos seus ativos, ao seu patrimônio líquido, bem como o valor de suas ações. Mostra, portanto, a capacidade de geração de resultados da organização. Os principais indicadores de rentabilidade são: margem operacional, margem liquida, retorno sobre ativo, giro do ativo e retorno sobre o capital próprio.

Princípios da TOC

A Teoria das Restrições é embasada em princípios fundamentais:

  1. Balancear o fluxo e não a capacidade: devemos balancear o fluxo de materiais e não a capacidade instalada dos recursos. Tendo em vista que os processos ocorrem em serie devemos identificar os gargalos que vão limitar o fluxo do sistema e ajustar os demais processos para que estes trabalhem na mesma capacidade do recurso restritivo.

  1. A utilização de um recurso não gargalo é determinada pela restrição geral do sistema. Esse princípio determina que toda a linha de produção deve trabalhar com o intuito de suprir os recursos restritivos do sistema.

  1. Uma hora ganha no gargalo é uma hora ganha no sistema inteiro. Toda ação em busca de maior eficiência, redução de tempo de ciclo, melhor aproveitamento dos recursos representa ganhos de capacidade instalada. Uma hora ganha no gargalo é uma hora ganha em capacidade de produção.

  1. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. O tempo perdido no gargalo reduz o tempo total disponível para atender o fluxo de produção.

  1. Uma hora ganha num recurso não gargalo é apenas uma ilusão. Todo investimento em melhorias de produtividade e eficiência num recurso não gargalo é inútil, pois as capacidades serão as mesmas. Por exemplo, uma redução no tempo de setup no recurso não gargalo por meio da redução na quantidade de troca de ferramentas simplesmente estará elevando o tempo ocioso já existente.  No entanto, o tempo ocioso poderia ser utilizado na produção de lotes menores. Lotes menores aumentam a fluidez da produção pela redução dos estoques em processo e das despesas operacionais.

  1. Gargalos determinam o ganho e o inventário. Tendo como fundamento os princípios anteriores, é fácil deduzirmos que os gargalos, por estabelecerem o ritmo do sistema, também determinam os níveis de estoques. Estes são dimensionados e localizados em pontos específicos de maneira que é possível separar as restrições de variações estatísticas originadas dos recursos não gargalos que as alimentam. Desta forma, qualquer parada no gargalo pode gerar estoques.

  1. Lote de transferência não pode e não deve ser igual ao lote de processamento. Em muitas empresas o lote de processamento é realizado por completo e, somente depois disso ele é transferido para o processo subsequente. Por exemplo, em certo tipo de processamento são produzidos 5000 peças em cada um dos processos. Somente após o processamento das 5000 peças no processo A é que essas peças são transferidas para o processo B. A consequência mais evidente disso é a geração de estoques entre o processo A e B, ocupando espaço na área fabril e aumentando o tempo de atravessamento (LEAD TIME). Por essa razão, a transferência do processo A para o processo B deve ocorrer tão logo às peças sejam produzidas. Com isso, aumentamos a velocidade dos processos otimizando o tempo de produção.

  1. O lote de processamento deve ser variável. O tamanho do lote de fabricação nunca deve ser o mesmo para todas as operações de fabricação do produto, uma vez que as características de operações individuais são consequências de cálculos diferentes. Portanto, todas as operações devem processar lotes pequenos, mas suficientes para satisfazer as necessidades dos clientes com o menor custo possível. Lotes grandes tomam tempo de outros lotes que precisam ser processados e engessam os gargalos. Este princípio tem como finalidade aumentar a velocidade no atendimento da demanda fazendo uso eficiente dos gargalos. Ademais, a produção em excesso pode ocasionar perdas de lucratividade para a organização.

  1. A programação da produção deve ser estabelecida considerando todos os gargalos simultaneamente e não sequencialmente. Lead times são consequência da programação e não são determinados a priori.

Aplicação e implementação da TOC

A TOC pode ser aplicada em três níveis de tomada de decisões: produção, eliminação de gargalos físicos, programação e gestão de estoques; rentabilidade, aperfeiçoamento das decisões sobre processos que afetam o grau de rentabilidade e; processos, eliminação de restrições não físicas. Sua implementação envolve a aplicação de cinco passos essenciais:


  1. Identificar o gargalo: para identifica-lo cumpre estudar e desenhar todo o processo a fim de compreender exatamente onde se encontra o recurso gargalo. Lembrando que o gargalo pode ser físico ou não físico.

  1. Explorar as restrições: nesta fase estudamos como aumentar a restrição a fim de aumentar a capacidade geral do sistema. Fazemos isso alterando as variáveis que afetam diretamente a restrição.

  1. Sincronizar o sistema a restrição: todos os elementos envolvidos na transformação devem atender as necessidades dos gargalos.

  1. Elevar a restrição: a elevação da restrição é uma meta da organização, pois à medida que aumentamos as restrições, a empresa consegue produzir mais e melhor, além de aumentar sua flexibilidade e capacidade para atender as necessidades dos seus clientes.

  1. A busca pela eliminação de restrições deve ser constante, pois quando eliminamos uma restrição surge outra em seu lugar.

Pela Teoria das Restrições, percebemos que a capacidade de um processo é determinada pelo ponto de estrangulamento do sistema. Aumentar o recurso restritivo é uma condição sine qua non para o aumento da capacidade.