MODELO DECISÓRIO PARA A DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO

 Autor: Bráulio Wilker Silva*

RESUMO

 

A globalização da economia vem transformando o ambiente empresarial, tornando-o cada vez mais competitivo e mutável. A competição com as multinacionais detentoras de alta tecnologia, nas últimas décadas, tem ocasionado uma verdadeira revolução no meio organizacional. Nesse contexto, é fundamental aperfeiçoar as técnicas de gestão empresarial a fim de subsidiar o gerenciamento de suas operações para garantir o alcance da missão da empresa. Nesse sentido, o Modelo Decisório para Definição da Estrutura do Ativo, objeto deste trabalho, tem a finalidade de auxiliar os gestores na tomada de decisão acerca da estruturação do ativo, contribuindo para a eficácia e continuidade das empresas. Parte-se da premissa de que a estrutura do ativo é consequência de uma série de decisões decorrentes do planejamento estratégico. Após o planejamento estratégico definir qual é o mercado, produto, volume e preço de venda, segue o planejamento operacional com a definição do segmento da cadeia produtiva que a empresa pretende atuar, bem como a definição da tecnologia do produto. A definição da estrutura do ativo deve considerar as tecnologias produtivas, comerciais, e administrativas, bem como o detalhamento de suas variáveis. O objetivo deste artigo é desenvolver um modelo de decisão para a determinação da estrutura do ativo que possibilite definir a proporção ideal entre ativos circulantes e não circulantes capaz de gerar o maior resultado econômico possível. 

Palavras Chaves: estrutura do ativo, decisão de investimento, análise de investimentos, gestão de ativos.

 

ABSTRACT

 

The globalization of economy has been transforming the business environment, making it even more competitive and mutable. The competition with multinationals which hold high technologies, in the last decades, has bringing on a truly revolution within the organizational ambiance. In this context, it is fundamental to improve the business management techniques to subsidize the management of its operations, to ensure the reach of company`s mission. In this regard, the Decision Model for Defining the Asset Structure, object of this article, has the purpose to supporting the managers on its decision making, concerning the asset`s structure, contributing to the effectiveness and continuity of companies. We start with the premise that the Asset`s Structure is derived from a series of decisions, arising from the strategic planning. After the strategic planning definition that involves market, product, volume and sale price, follows the operational planning, with the definition of which segment of the production chain the company expect to act, as its definition of product technology. The definition of the asset’s structure must consider the productive, commercial and administrative technologies, as well as it’s variables detailing. The aim of this article if develop a decision model for the asset’s structure determination, that enables the definition of an ideal proportion between current and non-current assets, able to generate the highest economic result as possible.

Key Words: asset structure, investment decisions, investment analysis, asset management.

1 INTRODUÇÃO: TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO

O resultado econômico de uma empresa é consequência da qualidade das decisões de seus gestores. As decisões de financiamento, de investimento e de dividendos são consideradas típicas da gestão financeira. Entretanto, essas decisões também fazem parte do escopo da Controladoria, estando, portanto, sob a responsabilidade do Controller, pois tem como finalidade apoiar o processo de gestão, o que inclui o planejamento operacional (PADOVEZE, 2009).

Das três grandes decisões da administração financeira, a de investimento é considerada a mais importante. Frequentemente, a decisão de investimento tem sido estudada por meio de técnicas que buscam elaborar, avaliar e selecionar a melhor proposta de aplicação de capital que determine o maior retorno possível aos proprietários dos ativos. Os modelos de decisão de investimentos consideram o valor do dinheiro no tempo, seus possíveis fluxos de caixa, risco e retorno esperados. Para Padoveze (2009), “os modelos apresentados em finanças partem de valores totais estimados, sem evidenciar os meios, critérios e conceitos para se chegar a tais valores”.

Este aspecto, que faz parte do planejamento operacional, é o objeto de estudo deste artigo. A determinação da estrutura do ativo envolve a identificação da qualidade e quantidade dos investimentos. Ter a melhor estrutura do ativo significa investir na combinação ideal de ativos considerando o negócio proposto, com a menor estrutura de capital possível. A estrutura do ativo é consequência de uma série de decisões decorrentes do planejamento estratégico. Portanto, é do planejamento estratégico que sairão as diretrizes que determinarão sua estrutura. 

1.1 JUSTIFICATIVA

A importância da combinação ideal de ativos circulantes e não circulantes para a criação de valor para as empresas tem sido negligenciada. A gestão financeira considera os ativos como investimentos e, portanto, a decisão sobre ativos cabe à análise de investimentos. Já a ciência contábil avalia os ativos em sua quantidade e qualidade, mas não relaciona sua quantidade e qualidade com o planejamento estratégico e com as demais decisões empresariais. 

Justifica-se este trabalho pela escassez de modelos para suportar a decisão de estruturação do ativo a partir de planejamento estratégico, evidenciando decisões e critérios para se chegar aos valores que deverão ser investidos.

1.2 HIPÓTESE

A definição da melhor estrutura do ativo ocorre a partir da visão sistêmica do negócio e de sua missão.  Após o planejamento estratégico definir qual é o mercado, produto, volume e preço de venda, segue o planejamento operacional com a definição do segmento da cadeia produtiva que a empresa pretende atuar, bem como a definição da tecnologia do produto. A definição da estrutura do ativo deve considerar as tecnologias produtivas, comerciais, e administrativas, bem como o detalhamento de suas variáveis.  

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Desenvolver um modelo de decisão para a determinação da estrutura do ativo que possibilite determinar a proporção ideal entre ativos circulantes e não circulantes. 

1.3.2 Objetivos Específicos

1. Evidenciar a influência norteadora do planejamento estratégico na estrutura do ativo;
2. Determinar a influência dos seguintes elementos na estrutura do ativo: produto/serviço; mercado; volume; preço de venda; segmento da cadeia produtiva; tecnologia do produto; 
3. Evidenciar a relação entre a estrutura do ativo e a tecnologia produtiva, comercial e administrativa.

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho utiliza o método dedutivo para atingir seus objetivos. Parte-se de um raciocínio descendente, ou seja, “do geral para o particular”, ou “de verdades universais para verdades particulares.” O ponto de partida é conhecimento sobre a Controladoria e o GECON – Gestão Econômica – e um modelo do professor Dr. Clóvis Luis Padoveze, da PUC-SP, acerca da estrutura do ativo. Parte-se de uma visão sistêmica das organizações e de seus subsistemas, passando pelo processo de gestão, até o planejamento operacional, onde ocorre a decisão de determinação da estrutura do ativo. No planejamento operacional, analisa-se as variáveis determinantes da estrutura do ativo e cria-se um modelo para a definição de sua estruturação.

Trata-se de um modelo, não uma receita. 

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O Modelo Decisório para Definição da Estrutura do Ativo, objeto deste trabalho, tem como base (ponto de partida) o sistema Gecon, a visão sistêmica da empresa e o Modelo Padoveze. 

2.1  INTRODUÇÃO AO SISTEMA GECON - GESTÃO ECONÔMICA

O sistema GECON – Gestão Econômica – foi concebido no fim da década de 70 pelo Professor Dr. Armando Catelli. Trata-se de uma linha de pesquisa do Departamento de Contabilidade e Atuária da Faculdade de Economia, Administração, e Contabilidade da Universidade de São Paulo. O Gecon compõe-se de um modelo de gestão e de um modelo de informação que busca resultados econômicos. Conforme Catelli (2001, pág. 30):

O sistema de gestão no modelo GECON diz respeito ao processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades e é estruturado com base na missão da empresa, em suas crenças e valores, em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratégico que busca em última instancia a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.

Nos sistemas de informação, o Gecon busca atender as necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o processo de tomada de decisões e para implementar ações que otimizem seu resultado global. Sua preocupação básica é evidenciar em termos econômicos e financeiros as diversas atividades operacionais da organização. Em outras palavras, as atividades e eventos organizacionais são estudados por receitas e custos que geram resultados econômicos. Logo, a ideia de centro de custo é substituída pela de centro de resultado e área de responsabilidade (CATELLI, 2001).

Portanto, o Gecon é um modelo de administração por resultado econômico, resultado esse entendido como a melhor medida de eficácia empresarial. O Gecon propõe um sistema de gestão e um sistema de informações que possibilita otimizar a produtividade e eficiência operacional com o objetivo de maximizar o resultado econômico. 

2.2  VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA

Uma empresa é uma estrutura organizada por pessoas a fim de produzir bens e/ou serviços, com o desígnio de comercializá-los em um mercado especifico e obter retorno financeiro. 

A figura a seguir sintetiza a visão sistêmica da empresa que se pretende apresentar. Nela percebe-se que as organizações buscam resultados econômicos para garantir sua continuidade e eficácia. Para isso, consomem recursos (mercado fornecedor), produzem bens e serviços, e os distribuem (mercado consumidor), tudo isso em constante interação com o ambiente próximo e remoto. 

2.2.1 Ambiente Remoto

O ambiente remoto ou macro ambiente compõe-se de variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ecológicas e regulatórias que interagem dinamicamente entre si e causam fortes impactos em todas as organizações, em maior ou menor grau. 

2.2.2 Ambiente Próximo

O ambiente próximo ou microambiente é onde a empresa retira seus insumos e coloca seus produtos e/ou serviços. É o ambiente em que ocorrem as operações da empresa, seu nicho, onde ela procura estabelecer seu domínio. Compõe-se de quatro setores distintos: fornecedores, clientes ou consumidores, concorrentes e órgãos reguladores (governo, sindicatos etc.). 

É importante destacar que a posição da organização frente aos quatro setores citados acima depende do segmento do ciclo econômico em que a empresa atua. Entende-se por ciclo econômico o conjunto de atividades que começa na aquisição de insumos, passa pela sua transformação e chega até o consumidor final dos produtos e serviços gerados. A figura a seguir ilustra essa situação. 

 

2.3 MODELO PADOVEZE

O modelo de Padoveze (2001), proposto pelo professor Dr. Clóvis Luís Padoveze, sustenta que a determinação da estrutura do ativo deve partir das seguintes definições prévias: produtos e/ou serviços que serão ofertados e seus mercados, volume normal e preço de venda; segmento da cadeia produtiva ou comercial da empresa ou unidade de negócio; e as tecnologias a serem empregadas no processo de produção e comercialização. A figura a seguir ilustra o Modelo, em formato de árvore de decisão.

 Esses aspectos do modelo Padoveze serão abordados com maior profundidade em tópicos subsequentes. 

3  A PROBLEMÁTICA DA ESTRUTURA DO ATIVO

A correta definição da estrutura do ativo tem se mostrado cada vez mais importante em face da elevada competitividade do mercado global. Para sobreviver diante da competição acirrada, é necessário obter a máxima eficiência de recursos dosando adequadamente os investimentos em ativos fixos e capital de giro, sob pena de se comprometer a competitividade e criação de valor para as empresas.

Os ativos nada mais são que investimentos que precisam ser avaliados em termos de risco-retorno e em termos operacionais. A decisão de estruturação do ativo situa-se, portanto, no planejamento operacional. Após o planejamento estratégico definir os rumos da organização, cabe ao planejamento operacional definir a melhor proporção entre ativos circulantes e ativos não circulantes que possibilite alcançar os objetivos estratégicos com máximo retorno possível. 

Entende-se por investimento um gasto não consumido imediatamente em que se espera benefícios futuros desse gasto. Portanto, um investimento caracteriza-se por ser: (1) gastos geradores de outros produtos e serviços; (2) gastos que utilizam um modelo de mensuração, frequentemente o fluxo de caixa descontado; (3) meios para a operacionalização das atividades; (4) não são consumidos em uma única vez; (5) há o usufruto (por essa definição, uma obra de arte não é considerada um investimento industrial). As finanças consideram esses investimentos como Ativos Fixos, já a ciência contábil os considera Ativos não Circulantes. 

3.1  ATIVO CIRCULANTE E ATIVO NÃO CIRCULANTE

O Balanço Patrimonial compõe-se de Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. Os investimentos situam-se nas contas do ativo e são agrupados conforme seu grau de liquidez, ou seja, sua capacidade de se transformar em dinheiro (MARION, 2011). Desta forma, há duas classes de ativos: (1) os que acompanham o ciclo de operações da organização, denominados investimentos em capital de giro (contas a receber, bancos conta movimento, estoques); e (2) os que possuem elevado grau de imutabilidade ou fixidez, denominados Ativos Fixos, Permanentes ou Ativos não Circulantes. 

3.2 TIPOS DE INVESTIMENTOS

As possibilidades de investimentos são múltiplas, podendo ocorrer de maneira ininterrupta e variada para pessoas físicas dentro das empresas e corporações. Pode-se investir em ativos financeiros, em commodities, nas artes, em imóveis, etc.

Todavia, o foco deste trabalho são os investimentos empresariais, no qual pode-se visualizar quatro grandes tipos de investimentos: (1) Aquisição em uma organização já existente; (2) Investimentos em uma nova organização; (3) Investimentos da organização em uma nova unidade de negócio ou num novo produto; (4) Investimento da empresa em ativos específicos.

Os quatro grupos de investimentos listados acima necessitam de uma análise risco-retorno. Conforme Padoveze (2009), as decisões de investimentos dos tipos 1 e 4, caracterizam-se, fundamentalmente, por ser baseada em um único valor, o valor total da empresa e o valor do ativo específico. Já a decisão acerca dos investimentos dos tipos 2 e 3 caracteriza-se por um valor oriundo da combinação das duas classes de investimentos: Capital de Giro e Ativos Fixos, o que demanda um estudo diferenciado, denominado determinação da estrutura do ativo. 

O modelo a ser desenvolvido neste trabalho tem, portanto, foco nos investimentos em novas unidades de negócios ou em novas empresas, o que não impede que ele possa ser aplicado em empresas já existentes a fim de reestruturar sua composição de ativos.

3.3 EMPRESAS SÃO INVESTIMENTOS

Um investimento é todo gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a períodos futuros (MARTINS, 2011, pág. 25). Por essa visão, as empresas como um todo também são investimentos, pois são gastos ativados em função de sua vida útil (normalmente constituída sob o pressuposto da continuidade) e realizados com expectativa de ganhos futuros. 

Neste sentido, o retorno do investimento é diretamente dependente do resultado operacional apurado pelas empresas. É por meio dele que se avalia a viabilidade econômica da empresa: o lucro operacional deve ser suficiente para remunerar adequadamente credores (capital de terceiros) e acionistas (capital próprio). Por isso as decisões de investimento são avaliadas de forma incremental, isto é, a partir da mensuração do incremento gerado pelos investimentos no resultado operacional das entidades, tendo como pano de fundo os valores operacionais de caixa, etc.

O resultado das decisões de investimento deve ser maior que o custo de capital de terceiros (passivo exigível) e o custo do capital próprio (patrimônio líquido). Quanto maior o resultado operacional em comparação ao custo de capital total da empresa, maior é o grau de atratividade econômica do empreendimento, o que é fator determinante de sua continuidade. O resultado operacional é obtido antes das deduções com despesas de juros decorrentes das dívidas assumidas pela entidade. Quando o resultado operacional é menor que o custo dos passivos totais da empresa, o retorno dos acionistas fica comprometido, além de ocorrer destruição da riqueza (redução do patrimônio líquido) e desequilíbrio financeiro. 

O investimento empresarial deve observar dois aspectos básicos: (1) Econômico, o retorno de investimentos deve ser maior que o custo total dos  recursos investidos; e (2) Financeiro, a capacidade de geração de caixa (receitas operacionais) tem que ocorrer na quantidade e periodicidade necessária para gerar o fluxo de pagamentos (desembolsos) exigidos pelos credores (passivos).  

As decisões financeiras também devem levar em conta os riscos: (1) o risco econômico (risco operacional) é decorrente das atividades operacionais da empresa e das particularidades do mercado em que atua; e (2) o risco financeiro (risco de financiamento) associado à forma como a empresa é financiada, isto é, trata-se do risco associado a capacidade de a empresa honrar os compromissos (passivos) assumidos. 

O risco total de uma empresa é decorrente da combinação desses dois riscos: o operacional (econômico) e o risco financeiro. Esses riscos não são isolados, pois as decisões de investimento influenciam as decisões de financiamento e vice-e-versa. De todo modo, devemos buscar um equilíbrio nessa relação risco-retorno em todas as decisões empresariais com o objetivo de maximizar o retorno dos investimentos com um grau de risco que permita elevar o valor de mercado da entidade. 

3.4 ENTENDENDO A DINÂMICA DOS ATIVOS

O Comitê de Pronunciamentos Contábeis, através do pronunciamento CPC 00 – Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro – define ativo como “um recurso controlado pela entidade como resultado de eventos passados e do qual se espera que fluam futuros benefícios econômicos para a entidade”. O benefício econômico de um ativo é decorrente de sua capacidade de contribuir direta ou indiretamente para o fluxo de caixa e equivalentes de caixa da entidade. Essa contribuição pode se dar de três formas: quando o recurso for elemento integrante das atividades operacionais da empresa; quando há conversibilidade em caixa ou equivalentes de caixa; ou quando o ativo tem o potencial de diminuir os desembolsos de caixa (reduzir custos).

Os investimentos em ativos circulantes e não circulantes são sustentados (financiados) pelos passivos (capital de terceiros) e patrimônio líquido (capital próprio). As decisões de como aplicar o capital próprio e de terceiros na empresa (decisão de investimento) é o fator determinante da estrutura de ativos das entidades. Em outras palavras, a estrutura de ativos é consequência das decisões de investimentos tomadas pelos gestores. 

Os proprietários do capital (acionistas ou sócios) aplicam recursos na entidade na intenção de que ela remunere adequadamente o capital investido. Essa remuneração é composta pela soma do custo de oportunidade e da taxa de risco. Os proprietários das entidades desejam que o retorno do investimento na empresa ocorra através do aumento do valor da empresa ou através da distribuição de lucros e/ou dividendos. 

Os credores suprem a empresa com recursos (financeiros e/ou não financeiros), mas exigem um pagamento em data acordada entre as partes. Os credores podem ser operacionais (como os que fornecem materiais, os funcionários e governo) ou de natureza onerosa, tais como os bancos e demais instituições financeiras. Para os fornecedores onerosos, o capital deve retornar para o credor acrescido do valor referente aos juros (a taxa de juros é dependente da remuneração desejada do capital acrescida do risco da operação). Cumpre salientar, todavia, que a taxa associada ao risco de capital de terceiros tende a ser menor que a taxa de risco do capital próprio, uma vez o capital de terceiros goza de diversas modalidades de garantia. Por essa razão, o capital de terceiros é visto como menos oneroso que o capital próprio. 

A categorização dos investimentos em ativos circulantes e não circulantes está relacionada com sua destinação, mas também com sua maturidade (tempo de retorno do investimento), que pode ser de curto ou longo prazo. Os investimentos de curto prazo possuem natureza operacional e financeira que devem ser analisadas. De modo geral, as organizações que otimizam seus investimentos obtêm uma série de vantagens: (1) diminuição da estrutura de capital, pois todos os recursos aplicados possuem uma origem (capital próprio e de terceiros); (2) diferencial competitivo em custos, pois a otimização dos investimentos possibilita redução de investimentos em ativos, o que diminui custos de manutenção, estocagem e depreciação, pois uma estrutura enxuta de ativos implica em redução dos custos estruturais; (3) maior giro do ativo e lucro sobre vendas, pois  a entidade se torna mais competente em utilizar seus ativos na geração de receitas. 

Uma entidade que possui mais bens e direitos que outra não é necessariamente a entidade economicamente mais eficiente. A entidade mais eficiente é aquela capaz de utilizar menos ativos para obter a mesma receita ou a que consegue alavancar suas receitas utilizando a mesma quantidade de ativos. Nesse sentido, a otimização dos ativos através de sua correta estruturação é fator determinante da eficiência da entidade em transformar investimentos em receitas e pode significar a diferença entre a continuidade do negócio e seu colapso econômico-financeiro. 

3.4.1 Ativo Circulante

Os investimentos em ativos circulantes estão diretamente relacionados com a política e gestão do Capital de Giro das empresas. Na gestão do giro é analisado o nível de estoques que a empresa deve manter, seus investimentos em créditos aos clientes, seus métodos e critérios de gerenciamento de caixa, sua estrutura de passivos circulantes, de maneira consistente com os objetivos da empresa e tendo como pano de fundo a manutenção de determinado nível de rentabilidade e liquidez (Assaf Neto, 2012). 

Capital de Giro (CDG – Working Capital) é diferente do famigerado Capital Circulante Liquido (CCL). O CCL nada mais é que a diferença entre Ativo Circulante e Ativo não Circulante. Já o Capital de Giro representa a diferença entre Passivos Não Circulantes e Ativos Não Circulantes. O capital de giro apresenta o mesmo valor nominal do CCL, porém seu cálculo é diferente. 

𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒     (1)

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐺𝑖𝑟𝑜 = (𝑃𝐿 + 𝑃𝑁𝐶) − 𝐴𝑁𝐶     (2)

O tamanho do Capital Circulante Liquido é decorrente das decisões estratégicas que modificam o Capital de Giro. Em outras palavras, são as mudanças na configuração dos ativos e passivos não circulantes que determinam o volume de Capital Circulante Líquido. O volume de CCL indica a quantidade de recursos de longo prazo que estão financiando os ativos correntes. 

Nas situações em que o Capital de Giro é positivo, tem-se que os passivos não circulantes mais o capital próprio superam o valor investido em ativos não circulantes, essa sobra constitui o valor dos ativos circulantes que superam o valor dos passivos circulantes (o CCL). Na situação oposta, quando o capital de giro é negativo, tem-se que as aplicações de longo prazo utilizam recursos de curto prazo. 

Do ponto de vista operacional, os ativos circulantes são consumidos de forma rápida e integral no ciclo operacional e financeiro das entidades. 

3.4.1.1 Investimento em estoques

O investimento em estoques é fundamental para todas as empresas, especialmente para as entidades comerciais e industriais. As prestadoras de serviços não estocam serviços, mas utilizam estoques diversos para a prestação do serviço. O investimento em estoques busca garantir as atividades operacionais (produção e/ou vendas) e, especialmente no varejo, tem uma função de marketing, sendo essencial para a realização das vendas. 

De modo geral, as entidades devem imprimir máximo giro dos estoques com um volume suficiente deles para garantir as atividades operacionais (produção e vendas) com o menor custo possível (custo de armazenamento, custo de oportunidade, e custos associados ao risco de obsolescência, deterioração, e perda de valor). Quanto maior o giro de estoques, maior a eficiência da empresa em transformar insumos em produtos e estes em vendas e lucro. O aumento do giro dos estoques ocorre quando a entidade consegue reduzir o Prazo Médio de Estocagem (PME). 

A relação do giro de estoques com o lucro é dependente da margem de contribuição dos produtos. Produtos com maior margem de contribuição precisam de menor giro para gerar receitas satisfatórias. Essa maior margem de contribuição normalmente decorre do alto valor agregado do produto e/ou serviço. Produtos com menor margem de contribuição, por outro lado, precisam de maior giro para gerar receitas suficientes. Portanto, ao entender a relação giro-margem de contribuição, o gestor deve buscar um giro compatível com a margem de lucro desejada. 

3.4.1.2 Investimentos em Clientes

O investimento na conta Clientes indica o quanto a empresa se esforça para financiar seus clientes ao adquirirem seus produtos e/ou serviços. O investimento em Clientes está diretamente relacionado com a política de crédito adotada pela entidade. Uma política de crédito mais ousada tende a ter menores exigências de crédito e a conceder maiores prazos de pagamento para os clientes. Prazos maiores incentivam as vendas, mas trazem consigo maiores riscos de inadimplência e maior necessidade de investimento em giro.

Caso a entidade adote uma política de crédito conservadora, os prazos concedidos aos clientes serão menores, e as exigências serão maiores. Desta feita, há uma tendência de diminuição das vendas, do volume de giro necessário e dos riscos de crédito envolvidos. 

A decisão de qual política de crédito adotar depende da Necessidade de Capital de Giro (NCG) que a empresa dispõe. Políticas de crédito mais agressivas aumentam o Prazo Médio de Recebimento (PMR), reduzindo o Giro de Clientes. Políticas de crédito mais conservadoras apresentam menor Prazo Médio de Recebimento (PMR) e maior giro de clientes. 

O correto dimensionamento do giro de clientes depende do Prazo Médio de Pagamento (PMP) aos fornecedores e do Prazo Médio de Estocagem (PME). Para que não ocorra problemas na gestão do fluxo de caixa, é importante manter uma sincronia entre os pagamentos aos fornecedores (desembolsos) e o recebimento das vendas (entradas de caixa). Quanto maior for o grau de disparidade entre desembolsos e pagamentos, maior a necessidade de capital de giro (NCG). A solvência operacional ocorre quando o Prazo Médio de Estocagem (PME) e o Prazo Médio de Recebimento (PMR) são menores que o Prazo Médio de Pagamento (PMP):

𝑆𝑜𝑙𝑣ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = (𝑃𝑀𝐸 + 𝑃𝑀𝑅) < 𝑃𝑀𝑃     (3)

3.4.1.3 Saldo de Tesouraria

O saldo de tesouraria (ST) expressa a diferença entre ativos financeiros (AF) e passivos financeiros (PF) circulantes:

𝑆 𝑇 = 𝐴𝐹 − 𝑃𝐹     (4)

O saldo de tesouraria é dependente das decisões operacionais e financeiras da empresa e tem relação com a necessidade de capital de giro (NCG). Por exemplo, quando uma entidade aumenta suas vendas em decorrência de uma política de crédito mais agressiva, com concessões de longos prazos de pagamento para os clientes, tem-se um aumento da NCG e uma redução do saldo em tesouraria em função dos passivos financeiros de curto prazo.  

 

Da mesma forma, quando a entidade incrementa seus investimentos em ativos permanentes sem o devido lastro de passivos não circulantes torna-se necessário aumentar o volume de NCG, onde o saldo de tesouraria irá financiar os investimentos em ativos permanentes. 

3.4.1.4 Investimentos em capital de giro

A palavra “giro” refere-se, em finanças, aos recursos de curto prazo (um ano ou equivalente ao ciclo operacional, quando este for maior que um ano) que apresentam alta liquidez (capacidade de conversão em caixa). Por essa definição, os elementos componentes do giro são identificados no ativo circulante e passivo circulante, isto é, no curto prazo. 

O capital de giro existe em razão da falta de sincronia entre as diversas atividades operacionais e financeiras das empresas. Se as atividades fossem perfeitamente síncronas, não haveria necessidade de capital de giro. Exemplos: se todas as vendas fossem à vista, não existiriam investimentos em valores a receber; se a produção fosse perfeitamente síncrona com as vendas não existiriam investimentos em estoques de produtos acabados. 

Uma vez que as atividades de produção, vendas e cobrança não serem sincronizadas entre si, torna-se imprescindível entender a dinâmica dessas atividades a fim de dimensionar corretamente o volume de capital de giro necessário para suportar e controlar as referidas atividades. 

Um capital de giro positivo, portanto, é fundamental para garantir as atividades financeiras e operacionais das entidades. Quando o capital de giro é positivo, tem-se que os recursos de longo prazo estão financiando o Capital Circulante Líquido (CCL). Para isso, é fundamental controlar os passivos circulantes e não circulantes em relação aos ativos circulantes. Quando os passivos não circulantes são maiores que os ativos circulantes, tem-se um Capital de Giro positivo (CDG), o que indica a exata parcela de recursos não circulantes que estão financiando os investimentos no circulante. Uma outra forma de aumentar o capital de giro é reter (ou reduzir) a distribuição de lucros. A retenção do patrimônio líquido pode ajudar a entidade a se autofinanciar. 

3.4.2 Ativos Permanentes ou fixos

As decisões envolvendo investimentos em ativo permanentes e em ativos circulantes devem ser feitas dentro da visão sistêmica da empresa, considerando esta como um conjunto vivo com diversas áreas de responsabilidade onde os gestores decidem com base na visão global da organização.  

Desta feita, os ativos permanentes das entidades estão em perene interação com os demais elementos do sistema empresa. Os ativos, dentro da visão sistêmica da empresa, podem ser analisados sob os enfoques da gestão financeira, operacional, econômica e patrimonial, visto que são itens fundamentais para que as organizações obtenham os resultados almejados.

Sob o enfoque financeiro, os ativos permanentes são investimentos de capital, de retorno de longo prazo e incerto e geralmente envolve valores altos. Portanto, deve-se considerar esses riscos para definir o retorno do investimento e, ao mesmo tempo, possibilitar a gestão do capital de giro. 

A margem de contribuição financeira (MF) gerada pelos ativos permanentes é decorrente da diferença entre as taxas de financiamento e as taxas de aplicação da organização no mercado. Quanto maior a margem financeira, maior é o ganho gerado pelo investimento para o resultado global da empresa. 

𝑀𝐹 = 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎çã𝑜 − 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑡𝑎çã𝑜     (5)

𝑀𝐹 = 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑎𝑠 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑎𝑠     (6)

Sob o enfoque operacional, os ativos permanentes são utilizados gradativamente ao longo dos anos no processo de produção, ao passo que os ativos circulantes são utilizados rapidamente e de forma integral. Os ativos permanentes são fundamentais para a definição das atividades que serão desenvolvidas pelas empresas, moldando-as (e sendo moldados) pelo perfil de mão-de-obra, pelas características do processo produtivo, do produto e/ou serviço, bem como suas especificações, tais como quantidade produzida, nível de qualidade, prazos de entrega, além de ter influência na estrutura de custos da organização. 

A contribuição para o resultado (margem operacional) depende da eficiência, flexibilidade, qualidade etc. determinadas por sua interação com os demais subsistemas que atuam sobre o sistema produtivo (PARISI, 2003). A margem operacional (MO) é obtida pela diferença entre o valor presente dos benefícios gerados pelo ativo fixo e os custos de manutenção e aquisição:

𝑀𝑂 = 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠     (7)

Os benefícios gerados pelos ativos fixos não podem ser confundidos com benefícios gerados pelas atividades operacionais da empresa (receita operacional). Os benefícios operacionais tratados aqui são decorrentes de ativos permanentes específicos. 

Os custos e despesas de manutenção são importantes para garantir a continuidade da utilização dos ativos fixos por longos períodos. Por essa razão, esses custos e despesas são deduzidas dos benefícios futuros gerados pelos ativos para se obter os benefícios líquidos. Os custos e despesas de manutenção, portanto, aumentam o capital investido para garantir que o ativo mantenha sua capacidade de gerar fluxos futuros de receitas. 

Sob o enfoque econômico, os benefícios futuros gerados pelos ativos permanentes devem superar todos os custos e despesas operacionais e financeiras decorrentes do investimento. O resultado econômico do investimento em ativo permanente sintetiza, portanto, na forma de custos e receitas, todos os eventos presentes e futuros originados pelo ativo. Nesse sentido, o investimento em ativos fixos deve gerar um resultado positivo, contribuindo para o resultado do todo (PARISI, 2003, pág. 37).

Os resultados dos investimentos em ativos fixos geram benefícios ao longo de vários anos de vida útil do ativo. Em outras palavras, os ativos permanentes geram custos e receitas que ocorrerão futuramente, mas que podem e devem ser projetadas no presente, constituindo essas projeções na verdadeira base para as decisões de investimento. As projeções devem levar em conta variáveis econômicas (inflação, taxa de juro etc.), mudanças no perfil de consumo (demanda) e situação competitiva da empresa, seus custos, mercado, riscos e incertezas envolvidas. Todos esses dados devem ser utilizados na projeção de receitas operacionais e financeiras trazidas a valor presente utilizando taxas de desconto adequadas.  Deste modo, devemos projetar e avaliar o resultado operacional, financeiro e econômico de cada alternativa de investimento em ativos permanentes conforme o quadro abaixo:

Sob o enfoque patrimonial, os ativos permanentes são considerados geradores de riqueza, pois aumentam o valor do patrimônio líquido da entidade a longo prazo. 

No momento de aquisição do ativo permanente, seu valor patrimonial é dado pelo fluxo de benefícios futuros trazidos a valor presente; a variação patrimonial é dada pelo valor presente dos benefícios futuros menos seu valor de aquisição. O valor da variação no patrimônio líquido decorrente dos ativos fixos se dá em razão das diferenças entre o valor presente do fluxo de benefícios remanescentes, líquidos de seus custos, em relação aos dois momentos, considerando a depreciação (PARISI, 2003, pág. 38). 

Ao final da vida útil do ativo ele será avaliado pela receita liquida de venda no estado em que se encontra. A variação patrimonial é a diferença entre a receita liquida de venda e o valor presente da receita liquida gerada pelo investimento. 

3.4.2.1 Aspectos da gestão de investimentos em ativos fixos

A gestão de investimentos em ativos permanentes pode ser analisada sob diferentes aspectos em quatro momentos distintos: (1) decisão de investir; (2) efetiva realização do investimento; (3) percepção dos benefícios dos ativos permanentes; e (4) decisão de alienação ou desfazimento do investimento.

A decisão de investir em ativos permanentes deve considerar as diferentes opções de operacionalização da empresa, onde se deve fazer simulações acerca dos resultados de cada opção de investimento. Decisões como comprar ou alugar um ativo, adquirir um equipamento X ou Y, por exemplo, fazem parte dessa etapa. Os parâmetros apresentados no quadro 2 (margem operacional, financeira e resultado econômico) de cada alternativa de investimento pode ser aplicado nessa importante decisão de investir. A opção de investimento que gera o maior resultado econômico deve ter prioridade de aceitação.

No momento da efetiva realização dos investimentos, deve-se considerar os custos e despesas operacionais adicionais para colocar o ativo em funcionamento (em condições de gerar benefícios econômicos futuros).

Na fase de percepção dos benefícios, quando o ativo efetivamente gera resultados pela prestação de serviços, deve-se considerar o efeito da depreciação, amortização e exaustão dos ativos em sua capacidade de gerar benefícios ao longo de sua vida útil. A perda de capacidade de um ativo de gerar benefícios para a empresa pode ser decorrente de elementos externos relativos ao mercado, como demanda e concorrência, que também devem ser analisadas.

Quanto ao momento de se desfazer de um ativo ou aliená-lo, deve-se aliená-lo quando os benefícios gerados por ele não atenderem mais às necessidades da entidade, seja do ponto de vista operacional (que envolve qualidade, especificações técnicas ou grau de eficiência desejada ou manutenção), seja do ponto de vista financeiro ou econômico. Nesse sentido, quando o ativo não gera os resultados operacionais, financeiros ou econômicos desejados, sua alienação ou desfazimento se torna necessária.

 

Do ponto de vista estritamente econômico, a decisão de alienação deve ocorrer quando os benefícios líquidos futuros gerados pelo ativo são inferiores ao seu valor liquido de realização (valor justo). Essa situação pode ocorrer em função da perda total de capacidade de gerar benefícios econômicos ou em razão do aumento dos custos de manutenção do ativo. 

O melhor momento para alienar um ativo é quando seu benefício econômico liquido se iguala ao seu valor justo, preferencialmente quando o ativo ainda tem condições de gerar algum benefício econômico para o futuro comprador, de tal forma que a entidade consiga aliená-lo por um valor que supere ao menos o custo de oportunidade do desinvestimento. 

3.4.2.2 Aspectos estratégicos dos ativos permanentes

Os ativos permanentes podem ser estratégicos ou não estratégicos. São estratégicos quando eles contribuem para que a entidade logre êxito em seus objetivos de longo prazo e permitem sustentar as vantagens competitivas da empresa em seu mercado. Os investimentos estratégicos frequentemente envolvem um volume maior de recursos e apresentam maior impacto na posição competitiva da empresa e no seu desempenho futuro, razão pela qual eles devem ser meticulosamente controlados (FREZATTI, 2012, pág. 4).

Para que o decisor tome consciência da relevância estratégica dos ativos fixos, é fundamental: (a) entender plenamente todo o processo produtivo da empresa, especialmente os processos relacionados com suas atividades primarias; (b) conhecer plenamente o mercado consumidor e fornecedor com o objetivo de imprimir maior giro nos estoques; e (c) identificar os ativos que possibilitem à empresa operar de forma otimizada, atingir seus objetivos de curto e longo prazo e sustentar seu diferencial competitivo. 

Nesse sentido, todas as decisões de investimento devem gerar receitas para a entidade e ser eficaz. A eficácia deriva da congruência das decisões de investimento com o planejamento estratégico da empresa. Por essa razão, a decisão de investimento em ativos fixos deve avaliar a importância estratégica de cada ativo diante dos objetivos almejados. 

Diante de problemas do tipo “adquirir ou alugar um galpão?” ou “comprar ou não uma nova máquina para aumentar a produção?”, deve-se avaliar essas questões, incialmente, sob o prisma estratégico. Estrategicamente, devemos analisar as forças e fraquezas da empresa, as ameaças e oportunidades de mercado, o ambiente próximo e remoto, o planejamento estratégico e todos os processos internos da empresa. Se não for estratégico ter um galpão próprio, por exemplo, ele poderá ser alugado. Da mesma forma, se a análise de mercado mostrar que não há demanda suficiente, provavelmente este não é o momento de investir em máquinas visando aumento de produção. 

3.4.2.3 Produtividade dos ativos

Os investimentos em ativos permanentes e fixos devem apresentar eficiência, isto é, elevada produtividade na conversão de recursos em benefícios econômicos para as empresas. 

Conforme o Bureau of Labor Statistics – BLS (Department of Labor of the United States of America), produtividade é uma medida da eficiência econômica que evidencia como efetivamente uma entidade transforma recursos disponíveis em produtos e/ou serviços.  

A mensuração básica da produtividade ocorre quando relacionamos os inputs (entradas de recursos, insumos) e o output (saídas de recursos ou produtos finais), sendo, deste modo, uma relação entre recursos consumidos e resultados obtidos. 

𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = _____________   (8)     

𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡

Nessa linha de raciocínio, os ativos permanentes (inputs) devem ser eficientes (produtivos), contribuindo para os melhores resultados possíveis da empresa (output). Evidentemente, quanto menor for os custos dos ativos permanentes (inputs) e maior for o benefício gerado por eles (outputs), maior será sua produtividade. 

A produtividade pode ser mensurada por meio de indicadores expostos no quadro 3.  

Em busca de maior produtividade, o gestor precisa escolher ativos que gerem o maior retorno possível (maiores outputs) com os menores dispêndios possíveis (menores inputs) e gerenciar sua utilização por meio da otimização do tempo (evitar ociosidade), do espaço (dar máximo aproveitamento ao espaço disponível), da quantidade produzida (evitar faltas ou excessos), dos processos (buscar processos menos custosos e mais eficientes, eliminando gargalos pela Teoria das Restrições) e das vendas (aumentar a quantidade vendida). 

É preciso lembrar que as medidas de produtividade dos ativos fixos e circulantes podem ser realizadas de várias formas. Abaixo alguns indicadores adicionas:

I.                  Relação Vendas / Patrimônio Líquido: Permite a comparação entre vendas e capital liquido da empresa consigo mesma (comparação entre períodos) e com seus concorrentes.

II.               Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE - Return On Equity): Indica o retorno dos investimentos realizados na empresa por seus proprietários. Mostra o quanto os acionistas obtiveram de retorno para cada R$1,00 investido na empresa. 

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜

𝑅𝑂𝐸 =      (9)

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖 ô𝑛𝑖𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜

III.             Retorno Sobre o Ativo (ROA - Return On Assets): indica o retorno gerado pelo total dos investimentos da empresa em seus ativos. É obtida pela seguinte expressão:

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜  𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑙𝑜𝑠 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 (𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙)

𝑅𝑂𝐴 =      (10)

𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙  é𝑑𝑖𝑜

Já a eficiência da empresa em gerar lucros através das vendas pode ser mensurada por meio de dois indicadores: Margem Operacional e Margem Líquida:

IV.            Margem Operacional: indica o resultado operacional obtido por cada unidade vendida.

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

𝑀𝑎𝑟 𝑒  𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 =         _________________________                  (11)

 V𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠

V.               Margem Líquida: indica o resultado líquido gerado por cada unidade vendida.

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜

𝑀𝑎𝑟 𝑒  𝐿 𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎 =      (12)

 V𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠

Por sua vez, a produtividade (eficiência dos ativos circulantes) pode ser mensurada por indicadores de giro, conforme visto no tópico 3.4.1.1, 3.1.1.2 e 3.4.1.3. 

3.5 ESTRUTURA ENXUTA DOS ATIVOS

Conforme Monteiro (2005), analisando a combinação dos fatores estratégicos dos ativos com os índices de produtividade apresentados no tópico anterior, tem-se um sistema que permite aumentar a sensibilidade do gestor sobre as decisões de investimentos. Esse modelo é conhecido como Estrutura Enxuta dos Ativos, e pode ser visualizado no quadro a seguir:

No primeiro quadrante, temos um ativo que apresenta alta importância estratégica para a empresa e elevada eficiência operacional. O gestor, portanto, deve expandir ou manter esses ativos visando maximizar o retorno deles caso eles não tenham atingido máxima eficiência. 

No segundo quadrante, temos ativos que apresentam elevada relevância estratégica, mas apresentam baixa eficiência operacional. Neste caso, o gestor deve otimizar seu uso buscando aumentar seu desempenho operacional pela redução de ineficiências.

No terceiro quadrante, os ativos apresentam pouca ou nenhuma importância estratégica e são ineficientes operacionalmente. Neste caso, o gestor deverá alienar, terceirizar ou reconfigurar esses ativos. 

No quarto quadrante, os ativos apresentam um elevado desempenho operacional, mas possuem pouca importância estratégica. Neste caso, o gestor poderá manter o ativo, terceirizálo ou reconfigurá-lo. 

O Modelo de Estrutura Enxuta dos Ativos é muito similar ao Modelo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), amplamente utilizado na gestão. Conforme Monteiro (2005), o Modelo de Estrutura Enxuta dos Ativos busca criar sensibilidade decisória acerca do caráter estratégico e operacional das decisões de investimentos. Desta forma, o modelo permite ao gestor entender o contexto organizacional, focando, assim, na produtividade. 

4 MODELO DECISÓRIO PARA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO

Neste tópico, o modelo decisório para definição da estrutura do ativo será apresentado. Antes, porém, será feita uma brevíssima análise do que é um modelo de decisão. 

4.1 MODELO DE DECISÃO

Os modelos decisórios auxiliam os gestores na escolha das melhores alternativas (opções de resposta) para determinados problemas. As decisões corporativas precisam ser tomadas em consonância com a Missão, Visão, Crenças, Valores e o Modelo de Gestão da empresa. O processo de gestão é composto por três grandes etapas: planejamento, execução e controle. As decisões empresariais ocorrem na etapa de execução, onde temos o processo de tomada de decisão. É exatamente aqui que entra o modelo decisório para a definição da estrutura do ativo, objeto deste artigo, conforme a ilustração abaixo.  

4.2 MODELO DE DECISÃO PARA DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO

O modelo de decisão para determinação da estrutura do ativo é um modelo que busca auxiliar metodologicamente uma das principais decisões que ocorrem no planejamento operacional: a estruturação do ativo. 

O planejamento operacional parte de dois elementos norteadores: os produtos e ou serviços gerados pela entidade ou unidade de negócio; e as unidades de negócios que fabricam os produtos ou prestam os serviços planejados. Esses dois elementos, portanto, são determinantes da estrutura físico-operacional que deverá ser montada pelos gestores para a execução das tarefas de fabricação/elaboração de produtos e serviços. 

Considerando-se um investimento em uma nova empresa ou em uma nova unidade de negócio, a determinação da estrutura do ativo deve partir do planejamento estratégico, onde a empresa define seu produto/serviço, a quantidade que se pretende produzir, seu mercado e o negócio que ela pretende explorar. 

Há um grande número de variáveis que interferem na estrutura do ativo e que, portanto, devem ser definidas previamente, tais como: quantidade a ser produzida/vendida, preços de venda, estrutura do produto, tecnologias, processos, atividades internadas, atividades terceirizadas etc. Essa definição prévia acerca de tais variáveis decorre do fato de que o volume de capital a investir e seus tipos de investimento em ativos são consequência das escolhas das entidades em cada uma dessas variáveis. 

Portanto, o modelo parte de seis perguntas fundamentais: O que? Onde? Quanto (quantidade) de vendas? Quanto (preço)? Como (tecnologias) ? Em que segmento a empresa pretende operar?

•      O que produzir, vender e que serviços prestar? Deve-se definir os produtos ou linhas de produtos e/ou serviços que a empresa pretende ofertar no mercado.

•      Onde vender os produtos e/ou serviços? Deve-se definir o (s) mercado (s) em que serão ofertados os produtos e/ou serviços.

•      Quanto se espera vender do produto e/ou serviço? Quanto custará o produto/serviço para o consumidor? Deve-se definir a quantidade (volume) de vendas e seu preço de venda. 

•      Como a empresa irá produzir, vender e prestar os serviços/produtos? Deve-se definir a tecnologia básica de produção e de comercialização utilizada para viabilizar as atividades da empresa. 

•      Em que segmento da cadeia produtiva e comercial a empresa ou unidade de negócio pretende operar? Deve-se definir em que segmento a empresa irá operar. 

As respostas às referidas perguntas são determinantes da estrutura dos ativos e, por consequência, da estrutura de custos dos produtos/serviços. 

As principais etapas do Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo podem ser visualizadas na figura a seguir. 

 4.2.1 Etapa 1: Definição do Negócio e da missão da empresa

Conforme Padoveze (2011), um negócio ou setor de atuação é caracterizado pelos produtos similares que uma entidade oferta ao mercado consumidor. Para exemplificar, o negócio de laticínios que é caracterizado por uma série de produtos baseados no leite: leite fermentado, leite desnatado, leite em pó, creme de leite, iogurtes, queijos, requeijões, manteigas, etc. Da mesma forma, o negócio de café é baseado numa série de produtos à base de café: café torrado, torrado em grão, moído, a granel, moído e solúvel, etc. 

Logo, a primeira etapa consiste em definir o negócio ou o setor que a empresa pretende atuar, delimitado a faixa de produtos que ela pretende ofertar. Essa decisão altamente estratégica é a principal e deverá ser tomada considerando-se o perfil, a cultura e a missão da empresa. 

4.2.2 Etapa 2: Definição dos produtos, serviços, mercado, volume e preço de venda

Uma vez que a empresa tenha definido seu negócio, cabe definir os produtos e/ou serviços que deverão ser ofertados, definindo-se o mercado consumidor. A maior ou menor aceitação dos produtos e serviços decorre da maior ou menor competência empresarial em identificar as necessidades humanas do mercado consumidor ainda no planejamento estratégico. 

Definidos os produtos e serviços que a empresa pretende vender e o mercado consumidor, cabe a empresa definir o volume de vendas (e por consequência o volume de produção) e o preço de venda. 

Uma vez definido o produto é necessário saber seu preço de venda para determinar o volume mínimo em que a empresa deve operar (ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro). A definição do preço de venda está diretamente relacionada com o volume a ser produzido ou vendido a determinado preço de venda. Não é possível pensar em vender um produto sem pensar em seu preço de venda, visto que a viabilidade do produto em seu mercado especifico é completamente dependente de seu preço de venda. O sucesso de um produto em seu mercado só é possível num dado preço de venda, que, por sua vez, está atrelado ao volume de produção e vendas planejado. 

O ponto de equilíbrio de mercado depende de variáveis da microeconomia, tais como oferta e demanda. De modo geral, quanto menor o preço de um produto ou serviço, considerando-se produtos e serviços com demanda elástica, maior será a demanda. Contrariamente, um aumento de preços tende a reduzir a demanda. De forma similar, um aumento na demanda faz os preços subirem; uma redução da demanda faz os preços caírem. O ideal para as empresas é ter um preço de venda que, multiplicado pela demanda, determine a maior receita possível. 

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑒  𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒  𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑥  𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒  𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎     (13)

O preço de venda e quantidade vendida que geram a maior receita possível são aqueles do ponto de equilíbrio de mercado.

As quatro variáveis dessa etapa (produto, preço, volume e mercado) devem ser definidas juntas, pois não há como desvincular uma da outra. 

4.2.3 Etapa 3: Definição do segmento da cadeia produtiva e tecnologia do produto

A definição do segmento da cadeia produtiva e da tecnologia do produto deve ocorrer simultaneamente, pois a escolha do segmento que a empresa pretende atuar será determinante da tecnologia a ser empregada na fabricação do produto/serviço.

 

A definição do segmento da cadeia produtiva ou segmento do ciclo econômico, conforme visto no tópico 2, é de suma importância para que a empresa faça os investimentos corretos para atuar em seu segmento de escolha. Portanto, o segmento de atuação da empresa é um dos fatores determinantes de sua estrutura do ativo e de sua estrutura de custos. 

Podemos definir a cadeia produtiva como o conjunto de processos de produção que permitem transformar as matérias-primas em produtos prontos para serem utilizados pelo consumidor final. Em outras palavras, são todos os processos necessários para transformar insumos básicos em produtos para o consumidor final (Padoveze, 2011). 

Algumas empresas se especializam num determinado processo, tais como processos de usinagem, conformação, pintura, manutenção etc. Outras podem escolher atuar em mais de um processo na cadeia produtiva. E há aquelas empresas que procuram atuar em todos os processos da cadeia produtiva de determinado produto. Quanto maior o número de processos que a empresa pretende desenvolver, maior será o grau de investimento exigido para suas operações. 

Além da cadeia produtiva, há também a cadeia comercial, que engloba o conjunto de atividades necessárias para a entrega do produto ao consumidor final. Da união da cadeia produtiva com a cadeia comercial, tem-se a cadeia operacional, conforme a figura 8. 

A decisão básica nessa etapa envolve a escolha de qual segmento da cadeia produtiva a empresa pretende atuar, pois essa decisão é anterior à cadeia comercial. De modo geral, quanto mais à esquerda da cadeia produtiva (mais próximo dos fornecedores de matérias-primas), maiores serão os investimentos em ativos não circulantes e mais verticalizada será a empresa. Ao atuar nos segmentos mais à direita da cadeia produtiva (mais próximo do varejo), a empresa demandará menor volume de investimentos em ativos não circulantes, e será mais horizontalizada, demandando mais investimentos no circulante, em especial na conta Estoques.

As entidades podem escolher atuar em uma, em mais de uma ou em todas as etapas da cadeia produtiva. Quanto maior o número de etapas que a empresa escolhe atuar, maior o número de processos e subprocessos internalizados. Nesse sentido, atuar em mais de uma etapa significa se comprometer com mais processos e subprocessos, o que demanda maiores investimentos. 

Após a definição do segmento da cadeia produtiva, a entidade deve escolher qual a tecnologia de produto a ser utilizada. A definição da tecnologia decorre das múltiplas possibilidades tecnológicas disponíveis para a produção no mesmo segmento produtivo. Por exemplo, a empresa que atua no segmento de usinagem pode escolher utilizar torno mecânico ou torno de comando numérico computadorizado (CNC). Da mesma forma, uma empresa que escolhe atuar no segmento de pintura, terá à sua disposição uma série de tecnologias de pintura, pintura por imersão, por pulverização etc. 

De certa forma, a definição da tecnologia do produto está relacionada com a quantidade e com a qualidade da produção. As diferentes tecnologias apresentam diferenças em termos de investimento, produtividade e qualidade. Empresas que produzem grandes volumes, por exemplo, podem adotar tecnologias mais automatizadas, produtivas e mais onerosas, caso tenham um volume de vendas mínimo para garantir o investimento. Por outro lado, empresas que atuam com volumes menores e maior customização podem empregar tecnologias mais manuais, pois elas não possuem o volume de produção necessário para diluir os custos maiores de uma tecnologia mais avançada. Em alguns casos, a opção pela tecnologia depende do nível de qualidade desejado, pois algumas propriedades do produto só podem ser obtidas por meio da adoção de algumas tecnologias. 

4.2.4 Etapa 4: Definição das tecnologias essenciais da empresa

Nessa etapa serão definidas as tecnologias necessárias para operacionalizar os seguintes processos básicos do sistema empresa: processo de fabricação (produção), comercialização e administrativo/financeiro. 

Essa etapa está intimamente atrelada a anterior, especialmente em razão da definição do segmento da cadeia produtiva e da tecnologia do produto serem elementos que apresentam forte relação com os processos de produção (fabricação) e comercialização. 

4.2.4.1 Tecnologia de produção

Nessa fase, deve-se definir quais são os processos, equipamentos e modelos de gestão da produção que serão utilizados pela empresa para operacionalizar a tecnologia de produto adotada na etapa anterior. Nesse sentido, deve-se identificar os ativos a serem adquiridos para viabilizar a produção. 

As tecnologias de processo nada mais são que máquinas, equipamentos e dispositivos que auxiliam a produção em sua importante missão de transformar materiais, informações e consumidores de maneira a agregar valor e alcançar os objetivos estratégicos da produção. Deve-se ressaltar que todos os processos de produção utilizam, em maior ou menor grau, tecnologias, desde um telefone de baixo custo até equipamentos custosos e altamente especializados, tais como processadores integrados de correio (IMPS). 

Como exemplos de tecnologia produtiva, pode-se citar a Manufatura Integrada por Computador (Computer-Integrated Manufacturing), a Produção Enxuta (Lean Production), Máquinas-ferramentas de comando numérico computadorizado (CNC), a robótica industrial, os veículos guiados automaticamente (AGV) e sistemas flexíveis de manufatura (FMS). Com base nas opções de tecnologia, a empresa poderá optar por ser mais automatizada (CIM) ou menos automatizada (Lean). Uma produção com maior automação demandará maiores investimentos em equipamentos e tecnologias diversas; uma produção com menor automação demandará menor investimento em ativos permanentes, mas também maior mão-de-obra e sistemas de produção mais diversificados. 

As escolhas das organizações por diferentes sistemas produtivos e filosofias de produção, tais como o Just-In-Time, Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints), MRP (Manufactoring Resource Planning) etc. conduzem-nas à diversas estruturas de ativos. 

4.2.4.2 Tecnologia Comercial

A tecnologia comercial é de suma importância para a definição da estrutura do ativo, ainda mais quando a empresa é essencialmente comercial. De modo geral, as organizações podem operacionalizar suas atividades comerciais através de diversas formas de distribuição e vendas, como mostra a figura a seguir:

Quando se trata de produtos de pequeno porte, como livros, revistas, material escolar, material de construção, maquinas e suprimentos diversos, a tecnologia comercial chega a ser mais importante que a tecnologia produtiva para a definição da estrutura do ativo. 

As decisões envolvendo a escolha de tecnologias comerciais implicam em diferentes estruturas do ativo, envolvendo, por exemplo, maior ou menor necessidade de investimentos em estoques, maior ou menor necessidade de investimentos em ativos permanentes. 

4.2.4.3 Tecnologia administrativa

Conforme Padoveze (2011), a tecnologia administrativa é de cunho mais genérico e devemos não só definir a tecnologia a ser empregada, como muitas vezes é necessário criar tecnologias adequadas ao negócio proposto. Pode-se optar por tecnologias já consagradas, como auditorias, consultorias de gestão, e modelos de gestão de pequeno varejo ou médias indústrias.

A tecnologia administrativa engloba a organização e aplicação de um conjunto de recursos e competências empresariais, incluindo recursos humanos, financeiros, materiais, informacionais e tecnológicos. A tecnologia administrativa orienta ações para alcançar metas através da utilização de pessoas, recursos e órgãos atuando de forma integrada. 

A tecnologia administrativa engloba o setor financeiro e é tão relevante como as demais tecnologias no processo de criação de valor, o que demanda, portanto, investimentos em ativos para operacionalizar os processos administrativos. 

4.2.4.4 Tecnologia da informação

A tecnologia da informação é comumente definida como todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade de tratar dados e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, independentemente da forma como é aplicada. Ela vai além de computadores e abrange redes de comunicação, impressoras, copiadoras inteligentes, internet, workstations, processamento de imagens, multimídia e vídeos (Paris, 2010). A tecnologia de informação envolve, portanto, hardware, software, redes e banco de dados. 

A tecnologia da informação dá suporte às demais tecnologias (de produção, comercial e administrativa) transformando dados em informações, possibilitando que as entidades cumpram suas principais metas. As decisões envolvendo investimentos em tecnologia de informação irão compor o conjunto de ativos da empresa ou unidade de negócio. 

4.2.4.5 Variáveis fundamentais das tecnologias essenciais 

Cada uma das quatro tecnologias essenciais (de produção, comercial, administrativa e informacional) precisa ser avaliada em termos de quatro variáveis básicas: processos internados, volume, tempo e eficiência de recursos. 

A necessidade de avaliar as tecnologias sob o enfoque dessas quatro variáveis básicas decorre do fato de que cada tecnologia demanda atividades e tarefas a serem realizadas (processos internos) que envolvem determinado volume (quantidade de atividades e tarefas), que demandam tempo para sua execução e precisam ser eficientes. Portanto, para cada tecnologia é necessário definir seus processos internos, seu volume, o tempo de execução das tarefas e atividades e seus respectivos graus de eficiência. 

Processos internos: para cada tecnologia, a empresa deve definir os processos que serão realizados internamente (pela própria empresa) e os processos que serão realizados externamente (processos terceirizados). Por exemplo, na tecnologia produtiva, uma editora precisa definir se terá impressão própria ou se terceirizará essas atividades para uma gráfica. Um exemplo envolvendo a tecnologia administrativa: uma empresa deve decidir se terá departamento de recursos humanos interno ou se terceirizará essas atividades. 

Volume: a definição do volume diz respeito à quantidade de tarefas e atividades que deverão ser realizadas. Trata-se de uma variável importantíssima, visto que o volume de investimento deve ser suficiente para garantir a execução e operação da quantidade desejada de atividades e processos. 

Tempo: a definição do tempo necessário para realizar as tarefas e atividades é importante para o planejamento empresarial, visto que o tempo é um dos fatores de produção de produtos e serviços ao consumidor final. De modo geral, quanto menor o tempo despendido numa atividade ou tarefa, maior é sua eficiência.

De modo geral, o investimento numa tarefa ou processo é inversamente proporcional ao tempo consumido nessa tarefa ou processo. Isto é, tarefas mais demoradas demanda mais investimentos; tarefas mais rápidas necessitam de menor investimento. O conceito de giro, na Ciência Contábil, vem incorporando a noção de tempo na avaliação financeira. Deste modo, tem-se o giro de ativos, giro de estoques, prazo médio de pagamento, prazo médio de recebimentos etc. 

Eficiência de recursos: todos os investimentos nas quatro tecnologias citadas precisam ser eficientes, isto é, devem gerar máximo retorno com o menor custo possível. A eficiência, portanto, é um fator que determina o lucro. Quanto maior a razão entre os produtos e serviços gerados pela empresa e os recursos consumidos, maior o valor agregado e, por consequência, maior a eficiência dos processos. 

Há diversas formas de medir a eficiência. Além das citadas no tópico 3.4.2.3, pode-se citar as métricas associadas aos volumes planejados e operacionalizados e seus custos médios, quais sejam (PADOVEZE, 2011): Ciclo Produtivo e Custo Médio Fabril; Ciclo Comercial e Custo Médio Comercial; Ciclo Administrativo e Custo Médio Administrativo; e Custo Médio Total dos Produtos ou Serviços. 

4.2.5 Etapa 5: Especificação e definição das variáveis fundamentais das tecnologias essenciais da empresa

A última etapa do modelo de determinação da estrutura do ativo consiste em determinar as variáveis fundamentais das tecnologias essenciais, o que fornece as bases para a finalização da estrutura do ativo e sua utilização para a produção, comercialização e geração de riqueza. 

4.2.5.1 Variáveis fundamentais da tecnologia produtiva

Uma vez que a empresa tenha optado por determinada tecnologia de produção (etapa 4), o processo de fabricação é decorrente de duas variáveis fundamentais numa indústria: a estrutura do produto (Bill of Material) e o processo ou roteiro de fabricação. 

4.2.5.1.1 Estrutura de produto

A estrutura de produto diz respeito a lista de materiais, componentes, subcomponentes, montados ou em partes, necessários para fabricar um produto completamente. Não inclui os materiais indiretos, pois eles não compõem o produto final. 

A estrutura do produto normalmente é definida pelo setor de engenharia de produto. Ela vai além de uma simples lista de materiais e componentes, pois inclui as respectivas quantidades e especificações técnicas, além de outros atributos essenciais para continuidade do processo produtivo. A quadro a seguir ilustra a estrutura de um produto: um carrinho de mão.

Além dos materiais que compõem o produto, há uma série de materiais indiretos. No exemplo do carrinho de mão, tem-se: arame de solda MIG, lixas de material abrasivo e disco de corte de ferramenta pneumática. 

São necessárias uma série de máquinas para a fabricação do produto, tais como: máquina de solda MIG, máquina de corte de perfilados, prensa hidráulica, dobradeira de tubos, guilhotina para corte das chapas, além de rebarbadoras pneumáticas. 

Também são necessários diversos dispositivos auxiliares: dispositivo de moldagem, de corte de tubos, de dobragem de tubos, de soldagem da caçamba na estrutura, além do dispositivo de montagem da roda no eixo/chaveta. 

A estrutura do produto (lista de materiais), nos possibilita gerenciar os estoques e compras com base na previsão de demanda. Sabendo-se a quantidade que se pretende produzir, basta multiplicar esse valor pela quantidade de cada item para produzir um produto. Deste modo, é possível prever a quantidade de materiais necessários para fabricar a quantidade de produtos demandada no processo produtivo. 

A estrutura do produto, portanto, está diretamente relacionada com a gestão de compras, a gestão de estoques e com o planejamento e controle da produção (PCP). Ela nos possibilita analisar a quantidade a ser produzida, a quantidade de materiais e componentes necessários para viabilizar a produção, o tempo requerido para a execução dos processos, a política de estocagem e a política de compras de matérias-primas, componentes e embalagens. Logicamente, sua interferência na política de estocagem e de compras gera consequências na estrutura do ativo, além de ter impacto na demonstração de resultado de exercício (DRE), pois os materiais que compõem os produtos fazem parte do custo das mercadorias vendidas (CMV). 

4.2.5.1.2 Roteiro de fabricação

O roteiro de fabricação define as etapas e processos necessários para, a partir dos materiais e componentes, se fabricar o produto final, mensurando o tempo para a execução dos processos e tarefas exigidas para a manufatura do bem. Define, ainda, as máquinas e equipamentos usados em cada etapa ou processo. 

O roteiro de fabricação deve detalhar cada processo para cada componente do produto até o produto final, conforme uma sequência lógica, partindo das matérias primas, compondo subconjuntos, que comporão conjuntos, até a montagem do produto acabado. Em resumo, o roteiro de fabricação define as fases, tarefas e modo de operação para se fabricar um produto. 

No exemplo de fabricação de carrinho de mão, o roteiro de produção envolve as atividades de:

a)      Fabricação: operação de corte de chapas em guilhotina; operação de corte de barras; e operação de estampagem em prensas.

b)      Montagem: soldagem de componentes fabricados; montagem dos componentes adquiridos de terceiros.

c)      Pintura: aplicação de camada de tinta protetiva; aplicação de tinta de acabamento.

No exemplo, o roteiro de fabricação inclui todas as etapas, tarefas e tempos envolvidos na fabricação, montagem e pintura. 

Cumpre destacar que o roteiro de fabricação depende da estrutura do produto e dos processos que a empresa decide internar ou terceirizar. No exemplo, a empresa poderia terceirizar a fabricação, a montagem, a pintura etc. o que poderia alterar o roteiro. Da mesma forma, a empresa poderia internar parte ou todos os processos de produção que julgue relevantes, decisão esta que deve ser condizente com a estrutura do produto. 

4.2.5.1.3 Processos internados

Quanto maior o número de processos de produção internados, maior deverá ser os investimentos em ativos industriais. Mais processos internados implica em maiores investimentos, mais atividades e tarefas, mais necessidade de mão de obra (e despesas) para executar os trabalhos, mais departamentos, setores e divisões. 

4.2.5.1.4 Volume

A empresa deverá definir ou volume de produção com base no tamanho do mercado que pretende atender num determinado horizonte temporal. 

O volume é definido tendo como referência a capacidade máxima a ser produzida. Deste modo, é feita uma previsão da demanda máxima no período de modo que se possa dimensionar o volume de tal maneira que a empresa atenda a demanda máxima com certo nível de folga (com ociosidade normal, algo em torno de 10 a 15%). Nas situações de aumento de demanda, a ociosidade pode chegar a zero, sendo muitas vezes necessário aumentar o número de turnos de trabalho, fazer horas extras ou investir em aumentos de capacidade.  

O volume de produção e o cálculo do tempo despendido em cada atividade é fundamental para se definir o volume de investimentos na estrutura fabril, de tal modo que esses investimentos permitam que a empresa fabrique os volumes planejados no período. 

4.2.5.1.5 Tempo

O tempo é uma variável que consume recursos físicos e financeiros. Nesse sentido, processos de produção lentos devem ser evitados, pois consumem recursos financeiros em demasia. A aquisição de materiais, os gastos com mão de obra, investimentos, despesas etc. demandam recursos financeiros até a finalização do produto. 

Deve-se avaliar também o custo do dinheiro no tempo, considerando o custo de oportunidade dos investimentos realizados. Nesse sentido, os investimentos devem gerar um retorno mínimo (superior a TMA – Taxa Mínima de Atratividade) num espaço de tempo aceitável. 

4.2.5.1.6 Eficiência

Todos os investimentos na tecnologia produtiva devem ser eficientes, e, nesse sentido, ter sistemas de monitoramento e manutenção é fundamental para garantir a eficiência de todo o conjunto operacional da empresa, o que envolve estoques, planejamento e controle da produção, gestão da qualidade, engenharia de processo e desenvolvimento, administração da fábrica, manutenção operacional (incluindo a civil e industrial), logística e segurança. 

Essas atividades são executadas pelos departamentos de apoio e de serviços. Consoante com o que foi visto em tópicos anteriores, a empresa deverá escolher quais atividades de apoio serão realizadas internamente e quais serão terceirizadas. De modo geral, as atividades-meio são normalmente executadas por terceiros; ao passo que as atividades-fim, por serem consideradas atividades-chave, são desenvolvidas internamente. 

Para a execução dessas atividades, sejam elas internadas ou terceirizadas, haverá necessidade de mão de obra e geração de despesas para os departamentos de apoio e serviços. Optando por desenvolver as atividades internamente, a empresa necessitará de maiores investimentos em ativos fixos. 

4.2.5.2 Variáveis fundamentais da tecnologia comercial

O processo de definição das variáveis fundamentais da tecnologia comercial é similar ao da tecnologia de produção. Uma vez que o produto final tenha saído do setor de produção para o setor comercial, o processo de comercialização se inicia. Nessa etapa, a política de estoque de produtos acabados poderá determinar maior ou menor volume de estoques, o que acaba influenciando parcialmente a estrutura do ativo. 

Quanto à comercialização, a empresa poderá optar por terceirizar parcialmente ou totalmente as atividades comerciais e de distribuição, ou internalizá-las parcialmente ou integralmente. 

Na variável tempo, deve-se pensar no tempo físico (tempo de estocagem, prazo médio de vendas) e no tempo financeiro (prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro dos estoques de produtos acabados) e no custo do dinheiro investido em estoques no tempo. 

Na variável volume, deve-se prever as vendas para investir numa estrutura comercial que suporte o volume de vendas planejado no período. 

Na variável processos internados, deve-se definir quais as atividades e processos a empresa realizará internamente e quais serão terceirizados.

Na variável eficiência de recursos, deve-se desenvolver sistemas de monitoramentos dos processos de comercialização e distribuição, bem como definir as atividades dos departamentos de apoio e suporte à comercialização que serão realizadas internamente e as que serão terceirizadas. 

4.2.5.3 Variáveis fundamentais da tecnologia administrativa

Na tecnologia administrativa, duas variáveis básicas são relevantes: volume e eficiência na utilização dos recursos. A gestão administrativa e financeira deve garantir a eficiência geral da empresa que trabalha com um determinado volume de operações. Para assegurar a eficiência geral da entidade, uma série de atividades e processos administrativos devem ocorrer, seja internamente, seja externamente (processo administrativo terceirizado). Nessa etapa, a empresa deve decidir quais processos administrativos serão realizados internamente (o que demanda investimentos em pessoas e estrutura, inclusive de tecnologia de informação) e quais serão realizados externamente (terceirizados). 

Mais atividades internadas significa maiores investimentos; quanto mais as atividades administrativas são terceirizadas, menor os investimentos em ativos. 

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a realização das análises e definição de todas as variáveis propostas neste artigo, tem-se como resultado uma estrutura de ativos ótima para a empresa. Essa estrutura ótima é eficiente e eficaz, pois foi definida considerando-se a missão, visão, valores e planejamento estratégico da entidade. Com base no planejamento estratégico, uma série de variáveis foram sendo definidas considerando os aspectos operacionais, financeiros, econômicos e patrimoniais dos ativos. 

A natureza dinâmica dos ativos também foi considerada. Em outras palavras, os ativos foram analisados no modelo tendo em vista a interação dinâmica e perene dos ativos entre si e com os passivos. Os investimentos, tanto no circulante como nos ativos não circulantes, devem ser avaliados levando em conta a natureza operacional, econômico-financeira, patrimonial e estratégica dos ativos. 

Com base na combinação de fatores estratégicos dos ativos com seus índices de produtividade, é possível aumentar a sensibilidade dos gestores acerca da tomada de decisão acertada envolvendo investimentos em ativos. Nesse contexto, há quatro possibilidades: investimentos em ativos altamente estratégicos e produtivos devem ser mantidos e/ou ampliados; investimentos em ativos muito estratégicos, mas pouco eficientes devem ser otimizados buscando redução das ineficiências; investimentos em ativos ineficientes e pouco ou nada estratégicos devem ser alienados ou reconfigurados; e investimentos em ativos produtivos, porém pouco estratégicos devem ser mantidos, terceirizados ou reconfigurados. 

Na definição da estrutura do ativo, percebe-se que eles são decorrentes de quatro tecnologias essências: as tecnologias de produção, comercialização, informação e administração. Também o caráter estratégico (maior ou menor) dos ativos foi considerado. O modelo enfatiza a importância de a estruturação do ativo ser realizada considerando uma visão sistêmica da empresa e sua interação com o ambiente próximo e remoto, com o objetivo de gerar valor para a sociedade e garantir a continuidade da entidade. 

O modelo apresentado é útil tanto para investimentos em uma nova empresa e aquisições (ou formações) de novas unidades de negócios, com também para nortear a otimização dos investimentos numa empresa existente. Isto é, o modelo pode ser usado para melhorar a estrutura de ativos de uma empresa existente, seja propondo alienações de ativos, seja propondo aquisições de ativos estratégicos e mais rentáveis. 

 

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* Artigo apresentado como Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) da Graduação em Ciências Contábeis na Universidade Estácio de Sá, Dez/2016. 

Artigo original: https://1drv.ms/b/s!AscW1KSt_OwckNwp4Q8BQGQplR4lag