sexta-feira, 8 de abril de 2011

Gerenciamento da Capacidade de Produção


Por: Bráulio Wilker

Determinar o nível ótimo de produção para atender a demanda é fundamental para a eficiência e eficácia da administração da produção. O desequilíbrio entre a capacidade e a demanda pode ter consequências econômicas desastrosas para a organização. O desafio é harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o menor custo possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da capacidade produtiva.

O que é capacidade?

A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume máximo, espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Assim, dizemos que o tanque de combustível de um carro tem capacidade para 55 litros; um estacionamento tem capacidade para 220 carros; a capacidade do Maracanã é 82.238 espectadores. Os gerentes de produção a utilizam para designar a escala de operações. Por conseguinte, um estacionamento tem capacidade para 100 veículos, um reator tem capacidade para 200 litros, um teatro tem capacidade para 500 lugares. Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à utilização dos ativos. Desta maneira, se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diária será 4800 litros por dia; se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresentação de 2 horas, logo, sua capacidade diária será de 6000 pessoas por dia. Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a quantidade máxima de operações realizadas num espaço de tempo em condições normais de trabalho.



Classificação das capacidades

A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto, efetiva ou de carga e realizada.

  1. Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um sistema produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas. Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24 horas ignorando as paradas para manutenção e perdas decorrentes de erros de programação da produção. Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada da refinaria?Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mês.

  1. Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as perdas envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas mensais de capacidade (24 x 30), sua capacidade disponível pode ser:


As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em “deseconomia de escala”. Ou seja, aumenta-se o custo de produção com horas-extras, adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade.

  1. Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas dessa capacidade. As perdas planejadas são: setups (tempo de preparação), manutenções preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos, intervalos de operações, etc.

  1. Capacidade realizada: é a capacidade real em determinado período. Nada mais é que a capacidade resultante a da subtração das perdas não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas são: ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de qualidade, manutenção corretiva, etc.
Índices de Capacidade

Índice de Eficiência: indica a eficiência do sistema produtivo na realização das operações programadas.







Índice de Utilização: demonstra a percentagem de uso da capacidade disponível.




Índice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente, quanto de um sistema produtivo encontra-se disponível.







Planejamento e Controle da Capacidade de Produção

O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma coerente às flutuações da demanda. Na prática, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na capacidade física. Para isso, as empresas devem fazer previsões da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18 meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previsão considerando prazos menores.
Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma agregada. Isto é, as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.
Metas do planejamento e controle da capacidade

O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos aspectos de desempenho:

  1. Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização excessiva ou subutilização da capacidade.
  1. Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita.
  1. Aumentar o capital de giro pela redução de estoques.
  1. Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros.
  1. Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela geração de pequenos estoques, seja pela acertada previsão da demanda.
  1. Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda.
  1. Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.

Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
A tomada de decisões nas questões referentes ao planejamento e controle da capacidade segue uma sequencia lógica. Inicialmente, prevemos a demanda e a capacidade em determinado período de planejamento. Em seguida, identificamos quais as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz e eficiente as variações na demanda. Finalmente, selecionamos a política de capacidade com maior adequação as circunstâncias.
1a Fase: Previsão da demanda

Para Wilker, demanda é:

(...)“ a quantidade de um determinado produto ou serviço que os consumidores desejam adquirir num determinado período de tempo. Portanto, trata-se de um desejo, um plano. Mostra o máximo que um consumidor pode aspirar considerando o preço e sua renda.

Por ser um desejo de adquirir, é uma aspiração, um plano, e não a sua realização. Não se deve confundir demanda com compra, nem oferta com venda. Demanda é o desejo de comprar, oferta é o desejo de vender. A demanda se expressa por uma determinada quantidade em um dado período” (...)

Os departamentos de vendas, marketing e de produção são os responsáveis diretos pela previsão da demanda. Quando não estimamos a demanda corremos o risco de apenas reagir a eventos futuros sem nos prepararmos efetivamente para eles.  Para que as previsões da demanda possam ser úteis ao planejamento e controle da produção, três requisitos são essenciais:

  1. As previsões devem ser expressas nas mesmas unidades de capacidade;
  1. Deve ser tão exata quanto possível;
  1. Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve mostrar em que medida a demanda real pode diferir da demanda média prevista.


DETERMINAÇÃO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE


Basicamente há dois grandes grupos de modelos de previsão de demanda:

  1. Modelos qualitativos: são, essencialmente, subjetivos. Normalmente são utilizados quando não há registros históricos do comportamento da demanda para subsidiar a previsão. Comumente é feito por profissionais com ampla experiência de mercado.
  1. Modelos quantitativos: são modelos embasados no registro histórico da demanda como fonte para projeções da demanda futura.

Sazonalidade

Sazonalidade nada mais é que as variações de demanda que se repetem com o passar do tempo. As variações não são aleatórias, são padrões repetitivos que podem ser previstos e adequadamente interpretados. Alguns produtos podem apresentar pouca sazonalidade, como arroz e produtos de higiene, outros, como brinquedos e agasalhos são produtos mais sazonais, ou seja, a demanda é maior em determinados períodos. A sazonalidade é a “ciclicidade da demanda”


A sazonalidade da demanda pode ocorrer em ciclos de um ano, um semestre, um mês, uma semana ou em um dia. A demanda pode ser baixa no início da semana e alta nos fins de semana, como em bares e restaurantes. A maneira como uma operação reage às flutuações de demanda de ciclo curto é parcialmente determinada pelo tempo que os clientes estão dispostos a esperar pelos seus produtos ou serviços. Quanto menor a tolerância à espera por parte dos clientes, maior deve ser os recursos despendidos no planejamento das respostas às flutuações de demanda de ciclo mais curto.


Medição da capacidade

Como vimos, a dimensão da capacidade deve ser expressa com o menor nível de ambiguidade possível, sem desconsiderar a dimensão tempo na utilização dos ativos. Nesta fase devemos determinar:

  1. Capacidade instalada;
  1. Capacidade disponível ou de projeto;
  1. Capacidade realizada;
  1. Grau de disponibilidade, eficiência, e utilização.
Outra medida importante a ser determinada é o grau de eficácia geral do equipamento (Overall Efectiveness Equipment: OEE). Desenvolvida por Cormac Campbell, da OEEE Consulting Ltd., a OEE trata-se de um método que considera três aspectos de desempenho: tempo disponível para uma operação; qualidade dos produtos / serviços; tempo de ciclo (taxa de atravessamento). Essas três métricas são importantes indicadores de desempenho, entretanto, mostram um cenário incompleto da eficácia geral do maquinário. A OEE é o resultado da multiplicação das três dimensões individuais.

Por exemplo, se um equipamento foi projetado para funcionar 10 horas, mas ele fica quebrado (parado) por três horas, sua disponibilidade é de 70%. Se o mesmo equipamento produz 95 peças que atendem os requisitos de qualidade num total de 100 peças produzidas, sua taxa de qualidade é de 95%. Da mesma forma, ao operar a 75 ciclos por minuto e considerando uma capacidade de projeto de 100 ciclos por minuto, logo, sua taxa de atravessamento é 75%.
Neste caso, basta multiplicarmos a taxa de disponibilidade (70%) pela taxa de qualidade (95%) e pela taxa de atravessamento (75%). OEE= 0,7x0, 95x0, 75 = 0,5    OEE=50%



2a FASE:  POLÍTICAS DE CAPACIDADE

Uma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessário considerar as políticas de resposta às flutuações da demanda. Existem três maneiras “puras” de se reagir frente às variações:

  1. Política de capacidade constante: despreza as variações e mantém constante as atividades;
  1. Política de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade em função das variações da demanda;
  1. Política da demanda ou gestão da demanda: objetiva ajustar a demanda tornando-a compatível com a capacidade.

Normalmente, o que se vê é um misto das políticas acima, predominando, ora uma, ora outra.



POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE

Em uma política de capacidade constante (PCC) o volume agregado de produção é invariável diante das previsões de flutuação da demanda. Quando são processados materiais não perecíveis, cuja comercialização não ocorre tão logo sejam processados, eles são colocados em estoque antes das vendas. Portanto, essa política é viável para produtos não perecíveis que apresentam reduzido grau de sazonalidade.

Em uma PCC observamos padrões de estabilidade de emprego, alta utilização dos processos e a necessidade de estoques consideráveis. A grande maioria das empresas que adotam essa política cria altos níveis de estoques quando as vendas futuras são quase certas e cuja influencia da moda e do projeto é reduzida. Os principais problemas nessa política são os altos custos de financiamento e armazenagem dos estoques e baixa produtividade em decorrência do desperdício de recursos de pessoal. Em empresas prestadoras de serviços, a PCC determina um funcionamento da operação em altos níveis de disponibilidade de capacidade, o que determina níveis de subutilização da capacidade proibitivamente dispendiosos. 

Altos níveis de subutilização só serão aceitáveis quando os custos de oportunidade das vendas individuais perdidas são muito altos, o que ocorre na venda de produtos de alta margem de lucro, como em imobiliárias e joalherias. Também podemos adotar uma capacidade levemente abaixo do maior nível de demanda esperado com o objetivo de minimizar o grau de subutilização. A PCC em tempos de alta demanda pode deteriorar o serviço ao cliente, gerando filas, longos períodos de espera e menor grau de personalização no atendimento. Em períodos de baixa demanda observamos a imagem em espelho da situação anterior: ausência de filas, alta velocidade de processamento e altos índices de personalização. A PCC está distante do desejável, entretanto, as vantagens de estabilidade e produtividade podem compensar os riscos de desagradar alguns clientes.


POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

A política de acompanhamento da demanda (PAD) busca adequar a capacidade ao níveis da demanda prevista. Trata-se de uma política mais adequada as situações em que não se pode estocar a produção, como na prestação de serviços e na fabricação de produtos perecíveis. Ao contrário da PCC, a PAD evita o desperdício de recursos de pessoal e a subutilização da capacidade disponível. Nas situações nas quais a produção pode ser estocada, a PAD contribui para a redução dos estoques e, consequentemente, dos custos de financiamento e armazenagem.

A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para satisfazer a demanda. Uma demanda variável ao longo do ano significa variáveis níveis de pessoal ao longo do ano. Para isso, existem métodos para ajustar a capacidade:


  1. Contratação de horas extras e utilização de tempo ocioso: aumentar o número de horas produtivas trabalhadas na produção.
  1. Ajustar o número de funcionários: contratar mão-de-obra temporária em períodos de alta demanda e dispensá-los quando a demanda for baixa. Os custos dessa escolha inclui recrutamento, baixa produtividade uma vez que o novo funcionário inicia sua passagem pela curva de aprendizagem.
  1. Contratação em tempo parcial: nada mais é que uma variação da estratégia anterior. Contrata-se pessoal para trabalhar menos do que um dia normal. Pode ser um estratégia interessante, entretanto, se os custos fixos do emprego forem altos, a utilização dessa estratégia pode não valer a pena.
  1. Terceirização: comprar a capacidade operacional de outras organizações. Esse método nos permite atender a demanda sem a necessidade de investirmos em capacidade. No entanto, a terceirização pode sair muito cara. O terceirizado certamente desejará um margem razoável de lucro no negócio. Além disso, corremos o risco de o subcontratado entrar no nosso mercado se tornando um concorrente.
A ideia de ajustar a mão-de-obra para atender a demanda numa prática de contratar e demitir é controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho. Slack argumenta que:
“É responsabilidade de qualquer empresa engajar-se em uma série de atividades que sejam capazes de manter o emprego em um nível mais estável. Contratar e demitir meramente por questões sazonais, que podem ser previstas com antecedência, é tratar os seres humanos de forma totalmente inaceitável. Mesmo a ideia de contratar pessoas por um contrato de curto prazo, na prática, leva ao oferecimento de condições de serviço mais pobres e a um estado de permanente ansiedade sobre se vão ser mantidas no emprego ou não... Em um mundo de negócios cada vez mais globalizado, em que empresas podem possuir filiais em diferentes países, os países que permitem a prática de contratar e demitir, provavelmente, terão suas fabricas reduzidas em tamanho quando comparados com os países cuja legislação inibe tal prática.”


POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Sonho que qualquer gerente de produção, a demanda estável e uniforme reduz custos, melhora o serviço, permite maior utilização da capacidade e melhora o lucro potencial. Ciente disso, muitas organizações buscam administrar a demanda, transferindo seus picos para os períodos mais tranquilos. Administrar a demanda não é responsabilidade dos gerentes de produção, mas sim dos departamentos de marketing / vendas. Cabe ao gerente de produção avaliar o gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de produção satisfaça a demanda mais estável. As principais estratégias para o gerenciamento da demanda são:

  1. Alterar a demanda: a principal maneira é alterando o preço. Promoções e descontos em períodos de baixa procura. No inverno sorvetes, ventiladores estarão em oferta. Outra estratégia é aumentar a publicidade para alavancar as vendas fora de época.
  1. Criar produtos e serviços substitutos: consiste em desenvolver produtos e serviços alternativos em períodos de baixa demanda. Uma sorveteria pode se transformar num cafeteria no inverno

POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRÁTICA

Cada uma das políticas “puras” de capacidade descritas acima somente são viáveis quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, as políticas puras não atendem todos os objetivos de competitividade. Estes compreendem, na maioria das vezes redução de custos, de estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade orientada para os clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma política mista das três abordagens. Por exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no mês de janeiro e deslocar parte dessa demanda para o mês anterior por meio de descontos (política de gerenciamento da demanda). Ajustes na capacidade podem ser necessários para mudanças amplas de demanda em períodos subsequentes (política de acompanhamento da demanda). Mesmo ajustando a demanda, esta pode não ser suficiente para eliminar a formação de estoques (política de capacidade constante).


3a FASE: ESCOLHA DA POLÍTICA DE CAPACIDADE

Ao decidirmos qual política de capacidade adotar, devemos levar em conta as consequências de cada política em seu contexto. Dois métodos são extremamente úteis no processo de avaliação das consequências da adaptação de politicas específicas de capacidade:

  1. Método das representações acumuladas de demanda e de capacidade;
  1. Teoria das filas.


MÉTODO DAS REPRESENTAÇÕES ACUMULADAS


A figura abaixo apresenta a previsão de demanda agregada de um produto cujas vendas apresentam grande sazonalidade. Consideremos que a fabrica em questão possui uma capacidade de 300 toneladas por mês. A fabrica deve atender ao pico de demanda em setembro reservando tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuição. Uma boa maneira de se determinar se a capacidade constante de 300ton/mês pode satisfazer à demanda é medir o grau de sobrecapacidade (áreas A e C) e o grau de subcapacidade (área B). Se o grau de sobrecapacidade for maior que o grau de subcapacidade, logo, a capacidade atual é viável, pois, basta que os estoques dos períodos de sobrecapacidade seja utilizados nos períodos de subcapacidade.
Essa abordagem, no entanto, apresenta problemas. Meses diferentes têm diferentes tempos produtivos. Alguns meses apresentam redução da disponibilidade, seja pela redução da disponibilidade de mão-de-obra, seja pela redução da disponibilidade dos equipamentos. Outro problema é que a sobrecapacidade pode ocorrer depois que a demanda expirou.


TEORIA DAS FILAS

O método das representações acumuladas somente é útil quando há possibilidade de se estocar os produtos acabados. Nas operações em que a estocagem é inviável, em razão de sua natureza, como em grande parte das operações de serviços, um conjunto de problemas surge ao planejamento e controle da capacidade.

Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor nível de erro, não podemos saber exatamente quando cada cliente individual chegará e quanto tempo será consumido em seu processamento. Uma equação que descreve a probabilidade de chegada pode ser determinada, mas não o momento exato de cada chegada. Apesar da incerteza quanto ao tempo de chegada dos clientes e quanto ao tempo de processamento de cada cliente, eles chegam de acordo com uma distribuição de probabilidades. Normalmente são processados pela lógica do FIFO (First In First Out, primeiro a entrar, primeiro a sair), aguardam o processamento, são processados por sistemas em paralelo e saem da operação.
Como não podemos determinar quando cada cliente chegará, o desafio é saber quantos atendentes em paralelo precisam estar disponíveis para atender a demanda. Situação muito comum em bancos e supermercados, a chegada de muitos clientes simultaneamente e em quantidade superior a capacidade dos atendentes em processá-los gera fila. A situação oposta também ocorre, ou seja, clientes chegam com frequência menor e são atendidos rapidamente, alguns dos atendentes ficam ociosos. Muitas vezes a capacidade média é capaz de atender a demanda média, e pode existir tanto filas quanto ociosidade.

Quando a capacidade é muito baixa (poucos atendentes) surgem filas e temos clientes insatisfeitos, a despeito da alta utilização dos atendentes. Quando a capacidade é muito alta (muitos atendentes), os clientes esperam pouco e ficam satisfeitos, mas o grau de utilização é baixo. O problema central neste caso é determinar o tempo de espera dos clientes e a utilização do sistema. Mas como prever o tempo de espera e a taxa de utilização?

Existem diversos algoritmos para descrever e prever o comportamento de variados tipos de sistemas de filas. Por ser extremamente complexos para quase todas as hipóteses, exceto as mais elementares, há softwares específicos para prever o comportamento com filas.

Numa situação elementar, os clientes chegam de forma aleatória e independente. Por mera conveniência matemática, admite-se que a distribuição de Poisson descreva o número de chegadas por unidade de tempo e que a distribuição exponencial negativa expresse o tempo de processamento. 
  • Probabilidade de haver clientes no sistema:
  • Probabilidade do número de clientes no sistema ser maior que K:


  • Probabilidade do sistema estar ocioso:
  • Probabilidade do sistema estar ocupado:
  • Número médio de clientes no sistema:
  • Número médio de clientes na fila:
  • Tempo médio de espera na fila por cliente:
  • Tempo médio gasto no sistema por cliente:


DETERMINAÇÃO DE LOTES MÍNIMOS DE FABRICAÇÃO

Apesar de muito simples e obvio o planejamento de produção praticamente não existe ou ocorre de forma precária em muitas organizações, com exceção das grandes empresas industriais. Um ponto importante para o sucesso do planejamento da produção é a correta previsão da quantidade e do mix de produtos que se pretende vender. Portanto, a área comercial pode contribuir de forma eficiente para a produção fornecendo dados da previsão da quantidade e do mix de produtos a serem vendidos.


SETUP: TEMPO DE PREPARAÇÃO

Nada mais é que o tempo gasto para preparar a máquina para produzir um outro modelo de produto. Um exemplo simples: Uma furadeira faz furos de determinado diâmetro, quando desejamos fazer furos de outro diâmetro precisamos trocar a broca. O tempo gasto para trocar a broca é o setup.

LOTE MINIMO DE FABRICAÇÃO

Imaginemos que uma tornearia recebe um pedido de cinco peças deferentes (peças A, B, C, D e E) e deve processá-los em um único torno. O pedido é de 400 peças de cada tipo por mês e a organização precisa de cinco dias de produção para produzir 400 peças. A empresa trabalha 25 dias por mês. Portanto a empresa é capaz de produzir 400x5= 2000 peças por mês. Nos primeiros 5 dias, a tornearia produz 400 de A, nos próximos 5 dias de trabalho é produzido 400 peças de B e assim sucessivamente, até que nos últimos 5 dias produtivos do mês a empresa terminou o lote de 400 peças de E. Desta maneira são realizados apenas 5 setups ( se cada setup demorar 20 minutos serão consumidos 1hora e 40 minutos de setups). Entretanto, se o cliente solicitar os cinco tipos de produtos na primeira semana a tornearia terá que se organizar para produzir lotes menores ( 80 peças de cada tipo, por exemplo).

Para Graeml: “Lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível a ser produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos setups não ultrapasse a capacidade disponível”. Podem ser calculados pela seguinte fórmula:
                                                                                   






Onde:
LMi = lote mínimo de fabricação do produto i
Di = demanda do produto i no período
N°= número de ciclos de fabricação. No exemplo acima, se produzirmos 80 peças serão 5 ciclos, pois 400/80=5.

Pela análise das equações acima podemos inferir que:

  1. Quanto menor for o tempo de preparação, mais ciclos poderão ser feitos o que implica em menores lotes de fabricação;
  2. O nível de estoque é diretamente proporcional ao tamanho dos lotes de fabricação. Em outras palavras, menores lotes significam estoques menores;
  3. Apesar da redução dos estoques o atendimento aos clientes melhora, pois produzimos menos, porém repetidas vezes;

CONSIDERAÇÕES SOBRE A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO NO LONGO PRAZO

A grande maioria das empresas precisa determinar o tamanho de sua capacidade produtiva em cada uma de suas instalações. Um fabricante de autopeças, por exemplo, possui unidades produtivas com capacidades individuais de 1000 unidades por semana. Se operar com níveis de atividade inferior a 1000/semana, o custo médio de produção de cada produto aumentará em razão dos custos fixos serem cobertos por um menor número de unidades fabricadas. Os custos totais de um sistema produtivo industrial possuem elementos fixos (custos fixos, não dependentes da quantidade produzida) e variáveis (custos variáveis são custos que se tem para cada unidade produzida). A soma dos custos fixos e variáveis abarca o custo total de qualquer nível de output. Quando dividimos o custo total pelo nível de output temos o custo médio de produção.
Pela análise das curvas de custo unitário para uma fabrica com diferentes capacidades percebemos que:

  • Quando iniciamos uma atividade produtiva os custos fixos não são todos incorridos de uma vez. Ao contrario, ocorrem em “pontos de quebra” de custos fixos à medida que o volume aumenta. Isso evidência a “quebra teórica” do custo médio.
  • Custos fixos não aumentam de maneira proporcional ao aumento da capacidade (economia de escala). Os custos fixos de uma organização de 1000 unidades são menores que o dobro do de uma planta de 500 peças.O
  • Os custos de capital de uma fábrica não aumentam proporcionalmente a sua capacidade. É mais fácil construir uma fábrica de 1000 unidades do que duas fábricas de 500 unidades.
  • Podemos aumentar o nível teórico de capacidade de produção para além da capacidade da planta por meio do uso de horas extras e da contratação temporária de pessoal.
  • Os custos de transporte podem ser maiores em operações grandes (deseconomia de escala). Por exemplo, se um fabricante fornecer a todo o mercado americano, de uma fábrica em São Paulo, todos os insumos deverão ser trazidos de diversos países para um único local e todos os produtos enviados de lá para toda a América.
  • Custos de complexidade são maiores quando a capacidade é maior. Maiores são os esforços de comunicação e coordenação necessários para gerenciar a operação produtiva.
Nas situações em que a capacidade produtiva é reduzida, as tentativas de aumento de capacidade se deparam com gargalos do sistema. A teoria das restrições estuda como diagnosticar e eliminar gargalos balanceando o fluxo de produção.

Os aumentos na capacidade de produção pode levar uma operação do lucro ao prejuízo. Cada incremento de capacidade tem como consequência um ponto de descontinuidade (quebra) de custos fixos, ou seja, um gasto a mais passa a ser incorrido na operação.



       As operações com volumes de produção muito baixos apresentam baixa probabilidade de serem rentáveis . Se os preços forem maiores que os custos marginais, a receita excederá os custos totais. Entretanto, o nível de rentabilidade no momento em que o nível de atividade é igual à capacidade da operação pode não compensar os custos fixos extras de um incremento na capacidade. Isso pode tornar a operação não rentável em alguns momentos de sua ampliação.



Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2004.

FILHO, Moacir Paranhos. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2001.

GOLDRATT, E.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel, 2002.

GRAEML, Alexandre Reis; Jurandir Peinado. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F.P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.

MATESCO, Virene Roxo; Rui Santacrus; Robson Ribeiro Gonçalves; Antonio Carlos Pôrto Gonçalves. Economia aplicada. Rio de Janeiro: FGV Management, 2009.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2004.

NETO, Assaf; Fabiano Guasti Lima. Curso de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2009.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.

SLACK, Nigel; Stuart Chambers; Robert Johnston. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2010.

STADLER, Humberto. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento tecnológico. Curitiba, Juruá Editora, 2006.

STENSON, Willian J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC, 2001.